绩效管理3幻灯片课件.ppt

3、制定绩效改进计划 内容： 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 4、绩效改进 第一步：沟通与识别 第二步：制定员工的帮助计划 第三步：运用强化的方法 运用强化方法的几个误区 强化了不该强化的行为 钱能买来绩效 惩罚能制止不良行为表现 “惩罚”了优秀员工 运用负强化需要注意的几个问题 采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在什么情况下自己将要被处罚； 所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛； 采取处罚措施之后要注意监控和评估处罚后的结果 第四步：团队学习改进绩效 第三节 绩效考评方法 一、行为导向型主观考评方法 （一）简单排列法：是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较法。 （二）选择排列法 （三）成对比较法(Paired Comparison Method) （四）强制分布法(Forced Distribution Method) ：也称为强迫分布法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。也是一种特殊排序法。只不过是每一类别的都要有一定的百分比，克服平均主义。 案例：GE组织的考核等级处理 S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。 二、行为导向型客观考评方法 （一）关键事件法（Critical Incident Method） ：也称重要事件法，最早由通用汽车公司采用 。 观察 极为成功 极为失败 事 件 行为和表现 关键事件…… 非关键事件 优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦 思考：对人力资源管理部门绩效考核专员的创新能力进行考核，运用关键事件法大家认为如何考核？ （二）行为锚定等级法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法 1、步骤 进行 岗位 分析 建立 绩效 评价 等级 由另一组人对关键事件重新分配 审核绩效 等级指标 划分的 正确性 建立行为 锚定法的 考评体系 2、优点 优点 工作承当者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈，可以提供较多的信息 考评标准比较精确 具有较好的连贯性和较高的性度 3、缺点 缺点 设计和实施的费用比较高 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差 4、行为锚定等级法案例1：员工在工作中的行为表现考评表 员工有意地放慢工作速度、或者消极怠工 员工最组织利益漠不关心，当工作 出现问题时，他不会向上级汇报 1 2 当工作负担过重时，员工就会 借口生病而缺勤 3 4 在日常工作中，员工能 达到工作的基本标准和要求 5 该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务 6 7 当组织发生危机时，可以依靠该员工 该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动 行为锚定等级法案例2：销售营业部经理管理绩效考评表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下， 根据本部门销售情况，确定员工的薪酬水平 能够收回对某人某事的承诺，例如，某下属事先曾被告知如果其对现在工作岗位不满意，可以调回原岗位 不论下属个人情况如何，都能够要求下属坚 守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要 做的时候 根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下） 能够及时提醒销售人员热情接待客户和用户 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳、 闲谈 能够听取销售人员的意见和合理化建议 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足 每期的培训计划和培训大纲的要求 充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使他们具有很强的责任心 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部， 并能把 其中两名新工作人员培养成本部门 的优秀人员 （三）行为观察法：也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。 它要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对被评定者打分。如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到总分，也可以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得总分。 实例 评定管理者的行为，用5——1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5表示95%——10