第六章 战略分析与选择 学生资料.ppt
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阶段Ⅰ:信息输入阶段 步 骤 ⑴选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产 业优势(IS)的一组变量。 ⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值,而 对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。 ⑶将各数轴所有变量的评分相加,再分别除以各数轴变量个数,得出FS、 CA、IS、ES各自的平均分数。 ⑷将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 ⑸将X轴上的两个分数相加,将结果标在X 轴上;将Y轴的两个分数相 加,将结果标在Y 轴上,标出(X,Y)坐标。 ⑹自SPACE矩阵原点至(X,Y)画一条向量,这一向量表明企业可采取 的战略类型:进取、竞争、防御、保守 SPACE矩阵数轴可代表的因素举例 战略态势举例 战略态势举例 战略态势举例 战略态势举例 SPACE矩阵 一家银行的SPACE矩阵 然后,计算坐标轴上的点: Oslash; X:产业实力+竞争优势= 3.33+(-3.0)=0.33 Oslash; Y:财务实力+环境稳定= 2.25+(-4.33)=-2.08 坐标轴上画出相应射线,得: 步骤: ⑴左边一列为关键的外部、内部因素,各因素相应赋有权重。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略,其中包括靠直觉判断选出战略。 ⑶确定吸引力分数(AS)即判断“这一因素是否影响该战略选择?”。 * 第六章 战略分析与选择 外部因素分析 (EFE)矩阵 竞争态势分析 (CPM)矩阵 内部因素评价 (IEF)矩阵 阶段Ⅱ:匹配阶段 优势—弱点—机会 —威胁(SWOT)矩阵 战略地位与行动评价 (SPACE)矩阵 波士顿咨询 集团(BCG)矩阵 内部—外部 (IE)矩阵 大战略 矩阵 阶段Ⅲ:决策阶段 定量战略计划矩阵(QSPM) 综合的战略制定框架 第六章 战略分析与选择 (3)按企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 分值范围1-4 4代表反应很好,3代表反应超过平均水平;2代表反应为平均水平;1代表反应很差 评分反映了企业现行战略的有效性,因此它是以公司为基准的 (4)用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数 (5)将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立 (1)列出在外部分析过程中确认的关键因素 (2)赋予每个因素以权重 分值范围1-4 平均分为2.5,高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应 阶段Ⅰ:信息输入阶段 案例:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 掌上灵通公司,是一家专注于移动增值业务的服务提供商(SP),主要业务为经营短信平台,提供彩铃、彩信、音乐下载,以及手机游戏等。该公司总部设在上海,在纳斯达克上市,目前已经有近千名员工,年营业收入超过亿元,上升势头非常好。但在另一方面,作为一个新兴行业的企业,该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁,既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的,也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。 (1)影响某移动增值服务公司的外部因素 机会: 1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 阶段Ⅰ:信息输入阶段 案例:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 (1)影响某移动增值服务公司的外部因素 威胁: 1、移动运营商的产 业链延伸 2、内容提供商的产 业链延伸 3、社会舆论对资费 陷阱和不良信息 的反感 4、技术发展导致的 技术门槛降低 5、海外上市导致的 管理成本上升 (2)赋予上述因素以权重 (3)对各因素评分 (4)评分及加总 案例:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 案例:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 (5)分析 1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应,比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响; 2、2.35低于2.5的平均分数,这说明,该公司在利用机会,抵销外部威胁不良影响方面,并不是做得最好。 阶段Ⅱ:匹配阶段 战略地位与行动评价(SPACE)矩阵 阶段Ⅱ:匹配阶段 战略地位与行动评价(SPACE)矩阵 FS (+4,+4) ES IS CA 有较强财务优势的,在稳定和增长 着的产业中拥有重要竞争优势的公司 FS (+1,+5) ES IS CA
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