第六章 战略分析与选择 学生资料.ppt

阶段Ⅰ：信息输入阶段 步 骤 ⑴选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产 业优势（IS）的一组变量。 ⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而 对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最好）到－6（最差）的评分值。 ⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、 CA、IS、ES各自的平均分数。 ⑷将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 ⑸将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两个分数相 加，将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。 ⑹自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取 的战略类型：进取、竞争、防御、保守 SPACE矩阵数轴可代表的因素举例 战略态势举例 战略态势举例 战略态势举例 战略态势举例 SPACE矩阵 一家银行的SPACE矩阵 然后，计算坐标轴上的点：　　Oslash; X：产业实力+竞争优势= 3.33+（-3.0）=0.33　　Oslash; Y：财务实力+环境稳定= 2.25+（-4.33）=-2.08 坐标轴上画出相应射线，得： 步骤： ⑴左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出战略。 ⑶确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。 * 第六章 战略分析与选择 外部因素分析 （EFE）矩阵 竞争态势分析 (CPM)矩阵 内部因素评价 （IEF）矩阵 阶段Ⅱ：匹配阶段 优势—弱点—机会 —威胁（SWOT）矩阵 战略地位与行动评价 （SPACE）矩阵 波士顿咨询 集团（BCG）矩阵 内部—外部 （IE）矩阵 大战略 矩阵 阶段Ⅲ：决策阶段 定量战略计划矩阵（QSPM） 综合的战略制定框架 第六章 战略分析与选择 (3)按企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 分值范围1-4 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 (4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立 (1)列出在外部分析过程中确认的关键因素 (2)赋予每个因素以权重 分值范围1-4 平均分为2.5，高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应 阶段Ⅰ：信息输入阶段 案例:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 掌上灵通公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。 (1)影响某移动增值服务公司的外部因素 机会： 1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 阶段Ⅰ：信息输入阶段 案例:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 (1)影响某移动增值服务公司的外部因素 威胁： 1、移动运营商的产 业链延伸 2、内容提供商的产 业链延伸 3、社会舆论对资费 陷阱和不良信息 的反感 4、技术发展导致的 技术门槛降低 5、海外上市导致的 管理成本上升 (2)赋予上述因素以权重 (3)对各因素评分 (4)评分及加总 案例:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 案例:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 (5)分析 1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响； 2、2.35低于2.5的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。 阶段Ⅱ：匹配阶段 战略地位与行动评价（SPACE）矩阵 阶段Ⅱ：匹配阶段 战略地位与行动评价（SPACE）矩阵 FS （＋4，＋4） ES IS CA 有较强财务优势的，在稳定和增长 着的产业中拥有重要竞争优势的公司 FS （＋1，＋5） ES IS CA