公立医院绩效考核.ppt

公立医院绩效考核; 本节课程分享: 1、为何要改？ 2、怎样改？ 3、改革后效果？ 4、改革难点与对策？; 一、为何要改？; 医院面临压力;*; 从问卷调查上, 职员对福利、工资期望值最高, 支持率分别达成了68%和51%。但含有挑战性工作, 只有10%。; 职员对工资、福利期望值最高, 支持率分别达成了53%和50%。 但职员对挑战性工作, 只有13%, 说明现在职员对高层次需求期待较低。;某三级医院职员对绩效改革期望;;广州某三级医院职员对绩效改革期望; 1、药品取消加成 今年400余家县医院、北京三级医院试点 估计明年大部分医院实施 2、支付制度改革、限制费用 采取总额预付、按人头、按病种付费综合方法 3、提升服务收费价格;费用总额、费用增加幅度、平均住院日、药品百分比为关键绩效指标 建立以公益性质和运行效率为关键公立医院绩效考评体系, 健全以服务质量、数量和患者满意度为关键内部分配机制, 提升人员经费支出占业务支出百分比, 提升医务人员待遇 ; 增加人力成本百分比、降低收支结余 大幅度提升医生待遇-阻力大、攀比 大幅度降低“无效收入”百分比-医生博弈 职员主动性出现了问题-消极 多劳多得、少劳少得、不劳不得做不到 人才不稳定-不利于激励市场价值高及稀缺岗位; 职员为何会出现消极？ 足浴技师主动性从哪里来？; 医院管理中有“关键岗位”吗？ “医生关键”还是“电工关键”？ “空气关键”还是“钻石关键”？; 财务预算性差, 造成人力成本百分比失调, 有医院收支结余为副值; 医院收入结构不良; 薪酬结构不合理, 固定部分发放过高, 浮动绩效过低; 多年来医院成本百分比升高, 药品百分比假性下降; 绩效设计外部缺乏竞争性; 绩效分配内部缺乏公平性, 职员主动性缺乏; ;某医院成本结构分析-2（占总支出比）;某医院成本结构分析-2（占总收入比）;2013年医疗收入占比指标;某医院医院人力成本分析-4;某医院成本结构现实状况-3（占总支出比）;大陆医院收支损益表;*;*;*;*;*;*;*; 薪酬作用;*;保健原因又称维持原因、权力原因 它激励作用很弱, 但有预防性, 能保持人主动性、维持工作现实状???, 这些原因包含组织工资水平、政策、工作环境、福利和安全等, 能够预防职员对工作产生不满。;激励原因 是影响职员工作内在原因, 其本质重视工作本身内容, 藉此提升效率、促进职员取进心、激发职员做出好表现。 保健原因和激励原因能够相互转化 双原因都能调动职员主动性, 但程度不一样、角度不一样。;调动职员主动性, 首先要注意保健原因, 避免职员产生不满, 但更要关键是利用激励原因激发职员热情、发明一流业绩。 激励原因必需与组织好坏、部门和个人业绩挂钩, 不然再多保健原因也无法调动职员主动性。 保健原因不确保, 再多激励原因作用也不显著。所以, 只有在确保保健原因基础上, 激励原因才能发挥作用。;1、相同类别临床科室分配百分比一致 2、技术、责任、风险要求高, 其分配比率高, 如心、脑手术 3、以判定、指导辅助为主项目分配比率低, 如检验、检验、放疗等 4、耗时长项目分配比率高, 反之分配比率低, 前者如口腔科, 后者如胸部摄片; 5、项目收费小科室分配比率高, 前者如普儿科、中医科 6、手工劳务分配比率高, 设备收入分配比率低, 前者如运动康复、病理科, 后者如CT、MIR 7、使用设备廉价, 人员少, 分配比率高, 反之分配比率低, 前者如心电图、脑电图;绩效改革总体标准;4、优化医疗收入支出结构, 实施预算管理标准 5、尊重历史、兼顾友好标准, 以绩效工资为关键激励方法, 关键提升业绩突出人员绩效工资水平, 适度提升低收入人群绩效工资, 稳定职员队伍。 6、坚持按劳分配、多劳多得标准, 建立以工作量为主导二次分配体系, 充足表现绩效工资公平性和合理性, 调动职员工作主动性 7、坚持个人分配与考评挂钩标准, 把医院发展、工作量、工作质量及群众满意度、学科建设等指标纳入绩效考评指标;1、建立绩效管理组织, 成立医院绩效管理领导小组; 成立医院绩效考评工作小组; 成立科室绩效二次分配小组, 落实绩效管理职责, 强化绩效管理作用。 2、绩效工资归类: 将原绩效方案中月绩效工资、职务津贴及职称津贴统一归类为新绩效工资。 3、按临床医生、门诊医生、护理、医技、行政后勤五大类分别设置绩效工资。;4、改变绩效工资产生方法: （1）核实科室改收支结余计提绩效工资方法为核实收入直接百分比法, 。 （2）科主任、护士长设效益绩效工资和规模绩效工资。 （3） 院级领导、行政后勤中层干部绩效工资以临床、医技科主任人均绩效工资为基数乘以各自分