分销渠道冲突的管理.ppt

二、电子商务引发渠道冲突的原因 1、渠道权力的变化导致传统渠道成员的抵制 2、多渠道成员之间的利益之争 （1）领域冲突 （2）价格冲突 3、企业对多渠道系统缺乏有效的设计和管理 （1）忽视渠道的设计 （2）缺乏渠道管理经验 4、观点的差异 5、目标市场的重合 6、产品的同质化 三、电子商务渠道冲突管理对策 1、加强渠道控制 （1）签订渠道协议（2）及时奖惩 2、价格体系管理 （1）实时监督价格---促销员职责 （2）减少价格差异 3、产品差异化 （1）产品定制（2）产品型号错位（档次/体积） 4、促销策略 给予不同类型渠道不同的促销支持 5、合理分工，有效整合渠道 本章复习题 1.分销渠道冲突是如何形成的？ 2.分销渠道冲突的具体表现形式有哪些？ 3.如何化解和避免分销渠道冲突？ 4.什么是窜货？它是怎样形成的？应当如何避免？ 米其林上海渠道冲突始末 2005年3月7日，米其林上海旗下15家驰加专卖店，有13家集体撤下米其林驰加店的招牌，其中7家挂上了固特异的招牌…… 米其林上海渠道冲突始末 2001年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限公司（回力） 2002年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店 米其林在上海只有一家一级经销商—天益 米其林上海渠道冲突始末 2003年末，米其林开始整合其在上海的市场渠道网络： 上海路宝（原回力轮胎的一级经销商）与天益共同出资500万，组成上海益路驰轮胎销售有限公司——米其林在上海惟一一家一级批发代理商 米其林上海渠道冲突始末 原回力轮胎经销商以路边小店为主，米其林辅货量大大提升 路边店的低成本使驰加专卖店利润受影响 一级批发代理商——益路驰无法解决此矛盾，出现合伙人撤资现象 米其林在上海铺货受影响 米其林上海渠道冲突始末 2004年8月，另一家经营米其林的轮胎批发商——上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有取得米其林一级经销商的公开身份时，以低于益路驰的价格批发轮胎 2004年9月上海米其林30多家经销商联名发出公开信，要求米其林规范市场 2005年1月，米其林正式授予上汽浦东为一级代理商 【案例思考】 你认为米其林的做法是否妥当？ 如果你是米其林的市场部营销人员，你认为此时工作重点应该是什么？ 如果你是固特异的市场部营销人员，你认为此事件是不是一个机会，应该怎么做？ 如果你是米其林的专卖店，你会怎么做？ 如果你是米其林的一级批发商——益路驰，你认为此时应该如何应对此事件？ 第六章 分销渠道冲突的管理 本章学习目的： 学完本章后，应该掌握以下内容： 1．分销渠道冲突的原因与表现形式； 2．分销渠道冲突的解决对策； 3．如何杜绝和消除窜货现象。 第六章 分销渠道冲突的管理 第一节 分销渠道冲突及其成因分析 第二节 分销渠道冲突的类型和表现形式 第三节 分销渠道冲突的解决 第一节 分销渠道冲突及其成因分析 分销渠道冲突的含义 分销渠道冲突产生的原因 一、分销渠道冲突的含义 分销渠道成员之间因销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而产生紧张、焦急、不满、抵触甚至决裂的现象。 Magrath and Hardy(1988)从三个方面描述冲突 冲突强度 冲突频率 冲突的重要性 二、分销渠道冲突产生的原因 渠道冲突产生的根本原因 渠道冲突的直接原因 渠道冲突产生的根本原因 角色定位不一致 观点差异 决策权分歧 期望差异 目标错位 沟通困难 资源稀缺 渠道冲突的直接原因 价格、折扣原因 存货水平 大客户原因 占用对方资金 技术咨询与服务问题 分销商经营竞争对手产品 渠道调整 第二节 分销渠道冲突的类型和表现形式 分销渠道冲突的分类 分销渠道冲突的痼疾——窜货 一、分销渠道冲突的分类 按渠道冲突的主体不同进行分类 按冲突具体内容不同进行分类 按冲突的影响和作用程度不同进行分类 按照冲突的不同性质进行分类 按渠道冲突的主体不同进行分类 横向渠道冲突（水平渠道冲突） 纵向渠道冲突 不同渠道间的冲突 横向渠道冲突（水平渠道冲突） 同一渠道模式中，同一层次成员之间的冲突 跨区域销售 压价销售 不按规定提供售后服务或SP等 产生原因 目标市场中间商数量或分管区域规划不合理 横向冲突（水平冲突） 企业销售部 区域A经销商 区域B经销商 客户 客户 客户 客户 纵向渠道冲突 垂直渠道冲突/渠道上下游冲突——同渠道中不同层次成员之间的利害冲突 上游经销商与下游经销商争夺客户 下游经销商希望得到上游经销商更多的权力 生产企业越级直供 纵向冲突（垂直冲突） 企业销售部 区域A经销商 区域B经销商 分销商 分销商 分销商 客户 客户 客户 客户 不同渠道间的冲突 交叉（交互）式渠道冲突或复杂渠道冲突