娃哈哈渠道冲突分销论文.doc

邢 台 学 院 工商管理系课程论文（设计） 题目： 娃哈哈产品渠道冲突问题研究 作者 王利 指导教师 李首涵 工商管理 系（部） 市场营销与开发专业 2010 届 （一） 班 完成日期： 2012 年 06 月 07 日 摘 要 在当今的社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。这些中间机构便组成了营销渠道。生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了营销渠道冲突的问题。  摘 要 2 前 言 4 一娃哈哈产品的分销渠道 4 （一）娃哈哈渠道发展过程： 4 二娃哈哈的 “联销体” 5 （一）“销体”优点 5 三“联销体”存在的问题 6 四 解决联销体的建议 6 结 论 8 致 谢 9 参 考 文 献 10 前 言 美国市场营销学权威菲利普科特勒营销渠道。渠道冲突从本质上说是渠道关系的一种。西方有关冲突的研究最早起源于哲学和社会学。其后这两个学科关于冲突分析的成果为管理学界所采用并加以发展形成了现在组织行为理论中的冲突理论。最后，这三个领域有关冲突方面的研究成果逐渐为市场营销学者所采用并加以发展从而形成了现在有关市场营销渠道冲突理论。渠道冲突是一方认为另一方阻碍其实现目标的一种敌对的或者不和谐的状态。1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，娃哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。娃哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。到第一阶段时，娃哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得娃哈哈的渠道混乱、铺货困难。第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。到后期娃哈哈的举措屡步维艰。从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。娃哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。第三阶段全国化战略使娃哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。（见表1） 发展阶段 渠道战略 渠道成员关系 成效 渠道冲突 第一阶段 单一营销渠道 “你”，“我”型 快速构建、成本小 一横俱操 第二阶段 传统营销渠道 “你”，“我”型 产品渗透到各个领域 寻求各自利益最大化，净货串货等 第三阶段 管理式 营销 伙伴型 铺货速度、营销安全 水平渠道冲突 娃哈哈渠道发展阶段（表1） 娃哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。从娃哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。经销商上说可以实现了与娃哈哈的共赢，获得稳定的供货商。 内容 注释 感情维系 密切合作、奖励、信用契约 销地产 在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。 利用产地可以降低生产成本减少销售环节 农村包 围城市 在农村市场占有半壁江山 娃哈哈对渠道的控制 二娃哈哈的 “联销体” （一）“销体”优点 　　 　1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。 　2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。 　3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。 　4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。 　5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。 　6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。 　　 三“联销体”存在的问题 　　 　　1.过于依赖个人力量。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。 　　2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级