中小企业战略绩效管理.doc

中小企业战略绩效管理罗晚文：谢谢大家，我今天演讲的主题是面对战略的绩效管理，关于中小企业的发展战略，我觉得有三个层面的东西，需要关注一下。第一个层面，就是战略选择的问题。战略这块儿，就是说企业到底在产业链中处于什么样的一个位置，关于这个问题，我想其实是更多的企业，包括像刚才和君咨询的蔡总所提到的，企业创新的商业模式是什么，你与你的竞争对手有什么不同地方。这个问题，我想对于中小型企业来说，这个战略选择的问题，更多出于领导人的一种选择。 　　那么实际上在具体到运作的时候，企业家发现一个问题，一个研发项目要立项的时候，整个经营层就不给支持了。为什么呢？因为公司的预算是有限的，那么这是个什么问题？正如刚才所讲，其实这个问题就是，中小企业的这个股权的结构也好，治理结构也好，带来的整个公司决策不清晰、决策质量的低下。对于很多中小企业来说，决策质量的问题，就是战略质量上选择的问题，这是我想提到第二个层面，就是企业战略的决策，是不是比较科学。 　　今天我想谈的一个问题就是，一旦战略被制定下来了，这个决策也做得很好的时候，如何把战略落实下去，我想这里谈到的就是，面向战略的一个绩效的管理。其实北大纵横也做过上千家的企业的咨询服务，经过对近千家企业的研究发现，大多数企业的战略很难得到执行有四个原因： 　　第一个原因，管理层没有投入，有85%的管理层在讨论战略上花费的时间少于每月1个小时。 　　第二个原因是咨询配置不合理，60%的企业在这方面不能做得很好。企业内基本上也只有5%左右的员工理解公司的战略，从公司层面来说，中层的管理层面，到整个员工的这个层面，从上到下对公司战略的理解没有达到一致，这是第二个问题。 　　第三个问题是上下的失调，也就是说中间的环节，战略的传递在各个部门之间打了一个很大的折扣，受到很大的制约，只有不到25%、不到四分之一的人能把这个连接起来。 　　第四个就是企业的资源不合理，因为你要联系合适的人，就要有很好的资源。我们从实际调研的情况可以看得出来，有60%的企业不能把预算和战略有意的结合起来，这就是我们为什么要关注战略的落实和战略的执行。 　　第一个方面是领导层推动的问题，前面讲到大多数领导人关注战略的时间相对比较少。那么，他们没有把时间投入到对公司战略的关注上。其实战略的实施是企业创新商业模式的改变，对于企业来讲，更是企业组织的一个变革。对于组织的变革，如果说领导层没有倾注足够的时间和精力的话，很难把它推动及执行下去。 　　再一个就是企业员工对战略的理解，首先战略需要得到充分的描述，也就说如果你不能描述它，你肯定没法去衡量这个战略，或者说如果你不去衡量战略，那就没法去管理你的战略，你上下得需要沟通，你需要对战略达到一个清晰的上下沟通和传递，这是战略的执行非常关键的一点。 　　第三个就是说，组织上下的目标是一致的，那么任何一个战略在实施的过程中，任何一个公司的战略，一定是把业务以流程的形式来运转。那么在这种情况下，我们是把部门里的这些资源，比如说人力的资源，财力的资源等等，是按一定的组织架构来划分的，在划分的过程中，你就会发现，每一个部门一定会存在自己部门的利益，如果说每一个部门之间相互吵架，关键就是没有把公司从上到下，各个部门的目标都按照公司战略的经营目标去理顺它。我提出了三点： 　　第一就是把战略成为每个人的工作，保证每个人都对战略有足够的理解。 　　第二就是战略跟个人的目标要挂钩，保证每个人知道如何来参与到整个的战略计划中去。 　　第三个是更将激励和报酬挂钩，需要你达到一个什么样的结果，去激励你去做这件事情，这个绩效的管理其实是指挥的一个范畴，你去考察什么，你会得到什么。 最后需要把战略的管理纳入到整体的管理流程里面去，通过战略的调整制订出公司战略实施的计划，这个计划包含了你战略的目标以及行动。有了这个计划你会给它相应的资源，这个资源就是你的预算，在预算发下去之后，你要给他相应的激励，让他来运作这个事情。那么在整个运营的过程中，你需要把从上到下，这个计划和预算一定是我整个公司每年运营工作的一个发动机，有了计划和预算，然后有了绩效管理，才能把整个战略体系从上到下顺畅的运转下来。 　　很多的企业，第一、我们可以看到60%的企业，没有把预算跟战略联系起来。 　　第二，85%团队在战略上花的时间很少，计划在执行的过程中，预算是应该相应地跟着计划来进行调整。那么20%的组织是花16周的时间来计划的、来制定预算的。92%对重要指标完成情况的分析报告，是不是及时的进行分析了。 　　绩效管理是实现整个公司战略与运营相结合的一个关键环节，从前面的环节当中可以看到，一定要对它进行适当的管理，怎么来实现，或者说怎么高效运营。例如ABB的一个战略的流程，是建立以战略为中心的一个组织，从战略到目标、到指标，都有一个计划、一个行动去完成这个目标，在