财务管理转型与组织能力提升学员概述.ppt

期望 空杯心态，欢迎提问 一个会议，积极参与讨论 准时 手机置静音 ;一、请用最简短的词语或句子说出你对财务管理的认识？（5分钟） 二、请列举三个你最感困惑的问题是什么？ （5分钟） 三、请列举三个你最希望在这次培训中讲师讲解的内容是什么？（5分钟） 四、讨论：每组形成对以上三个问题的统一的回答，选出一位代表，说出你们的观点 （3*5=15分钟）;大部分时间花在低附加值（Value-added)的工作上，“把帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本” 传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展 企业预算和业务计划两张皮，且重编制，轻执行，无法充分体现财务预算的资源配置作用 过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策支持建议，重“过去”，轻“未来” 财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层的影响力太小;财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告 太多的成本中心和成本分配 太多不相关的计量和报告 例：财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企业管理层迫切想要了解的投资新项目的实际成本不能给出满意的答案。 ;越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。 全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。 只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部环境和影响因素不够重视 财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编制业务。资源配置功能没有充分发挥。 面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。 ;不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财务资料是不是他们想要的。 沟通往往是单向的，而非双向的。 “语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上，无法触及业务层面，缺乏可操作性。 ;销售任务完成100万， 部门KPI完成5%;;企业发展阶段;财务在公司运营中的作用与战略定位;【管理故事】扁鹊的医术;财务管理的三个阶段;财务管理的三大核心内容;为什么要强调财务的手要伸到??前端（报价），因为成本在产品设计出来的同时就确定下来了 成本是设计出来的，不是生产出来，更不是算出来的 在产品设计中，标准成本的计算要以每一项实际消耗的资源为依据进行计算 事后的成本管理就是对实际结转出来的成本与标准成本之间的差异分析，控制资源的浪费 标准成本的计算是以实际消耗的资源为依据，这就需要实际成本的结转也要以实际消耗的资源为依据，告别传统的大锅饭结转方式，转而以作业成本法来结转，这样就能保证成本的可对比性;M公司是专做网络通信系统项目实施的专业公司，其项目成本包括硬件设备、软件系统、服务与咨询三块。基本项目实施流程是先给客户安装好硬件设备，然后安装相关的管理软件系统，最后给客户提供人员培训，使他们能够正确的掌握和运营这套网终通信系统。（Total solution) 你作为M公司的财务部负责人，某销售经理拿回来一个与客户初步达成的项目合同草稿，其中的财务条款按公司的项目管理流程是必须经过财务部审阅的批准才能往下走的。此项目适用POC-完工百分比法核算项目盈收。;财务条款1：付款条件：10%：30%：30%：30% 合同签订后首付10% 3个月后付第二笔30%，以设备的完工报告书为准 6个月后付第三笔30%，以软件初始化的完工报告书为准 最后30%做为工程尾款，待整个项目的最终验收报告发出后后支付。 财务条款2：项目合同签订后1个月内要将项目所需的网络设备送到客户的指定地点（设备成本占项目预计总成本的65%，软件成本占25%，服务成本占10%）;事前多给合同的财务条款付款部分把把关，事后要少很多坏账损失。 事前多花时间评估项目的工作范围是否低估，是否与客户的权利和义务分割清楚，事后要少掉很多项目成本超支的可能性。 失败的项目往往是“签”出来的，不是“做”出来的。-IBM咨询服务部;产品的单位完全成本是产品售价的下限 市场上同类产品的顾客能接受的价格水平是产品单位成本的上限 报价工作就是基于对企业真实成本和市场情况的理解，做出一个让企业内部各方，市场各方也能接受的价格。 如果报价达不到股东要求的目标利润率或者市场不能接受，财务部门需要层层分解，从成本降低的角度来达成报价。;;500强公司的财务分析水平最突出之处不在其财务分析方法和技巧，而在于强大的执行力 管理会计的转型应该从强调数字分析转化成更加注重执行分析 ;价值链分析法的思路： 产品需要活动（Activity） 活动需要资源（Resources） 资源是有成本的（数量*单价）;价值链分析法（Activity Based Costing）的思路： 产品需要活动（Activity） 企业生产，创造价值的作业链上，所有的生产运营活动你都搞清楚了吗？ 该项费