家乐福超市的生鲜农产品的供应链管理探析.pdf

摘 要 近年来，随着我国生鲜农产品的产量和消费量的较快增长，连锁超市已成 为生鲜农产品零售的主导业态。与农贸市场相比，超市经营生鲜农产品更具有 优势。超市在关注生鲜农产品的经营管理的同时，更要关注生鲜农产品的供应 链管理。生鲜农产品供应链的管理对于超市制定正确的生鲜经营战略、改善生 鲜经营水平都具有十分重要的指导作用。 生鲜农产品供应链是以生鲜农产品为对象，围绕生鲜农产品这一经营核心， 通过对物流、资金流和信息流的控制，协调农业生产资料、供应商、农户、农 产品经营者、消费者之间的利益关系，从农资采购开始，完成生鲜农产品的生 产作业、收购运输、市场分销的一系列过程。它不仅是一条连接供应商、生产 者到消费者的产品链，而且还是一条生鲜农产品通过加工、包装、运输等环节 的增值链。伴随着连锁超市生鲜经营环境的不断改善，进入连锁超市销售的生 鲜农产品也日益丰富起来，同时生产和采购渠道之间也已开始向规模化发展。 对连锁超市生鲜农产品的供应链管理，不仅可以有效调控大宗生鲜农产品和连 锁超市之间的物流联系，还可以把农业生产基地、生鲜加工配送中心、连锁超 市的各类经营活动集成一体，整合生鲜农产品供求双方的各种资源，最终使供 应链管理更加合理和有效。由于生活水平的不断提高，人们对生鲜农产品的要 求标准也越来越高、越来越挑剔。品种丰富、质量高档、价格低廉、时尚新鲜 已成为我国生鲜农产品生产经营的基本要求。因此生鲜农产品生产与经营者不 仅要面对生产领域技术开发和营销方式革新的挑战，而且还要面对来自流通领 域的成本节约与效率提高的压力。作为生鲜农产品零售主导业态的连锁超市， 要不断改进和完善生鲜农产品供应链上的各个主要控制环节，以适应不断发展 和变化的市场需求。 作为欧洲最大、全球第二大的连锁零售企业家乐福，以其独特的经营管理 法则缔造了一个超市帝国，以家乐福超市作为研究对象来进行深入探析生鲜农 产品供应链的管理是具有代表意义的。大型连锁超市的赢利之道有三种类型。 第一种是通过进销差价。在中国，商业还不够发达，供应商的实力普遍偏弱、 而且组织化程度不高，为家乐福与供应链上游的谈判提供了有利的条件。向上 游供应商要利益，已经成为其讨价还价的杀手锏。第二种是向供应商要利润。 家乐福制定苛刻的账期政策，这样就可以利用供应商的资金进行周转，大大的 节约了其自有流动资金的占用成本。另外，家乐福还向供应商收取各种费用来 保证其稳定的后台毛利。最后一种是优化供应链，降低成本。家乐福在中国的 供应链条一直是其赖以生存及扩张的生命线和坚强后盾。在进入中国初期竞争 对手少，中国国内小型供应商、中间代理商又很多，这些有利的市场格局都使 其供应链条发挥了最大的效力。随着中国零售市场的进一步开放，更多的国际 零售商将涌入中国，家乐福面临的竞争会越来越大。针对于目前竞争日趋激烈 的连锁零售行业的现状，家乐福要想继续领先于其它对手，那么其生鲜农产品 供应链中的采购环节和物流系统的优化将是其战略性的必然选择。 针对于生鲜农产品供应链的采购环节的现状，家乐福实施了农超对接的采 购模式，是将农民的农产品从专业合作社直接与超市对接，重新整合了农产品 的供应链。家乐福的这种生鲜农产品的直接采购—“直采”的概念，是集中于 跳过中间商的采购模式，为公司节约30% 的采购成本，同时也为农民带来了更 高的收入和稳定的销售渠道，为顾客带来了更低廉的价格，并使得生鲜农产品 有了更好的食品保鲜和安全控制措施。然而，伴随着新战略的执行，新的问题 又凸显出来。高质量的生鲜商品遇到诸多尴尬，人员的管理成本高，缺乏懂技 术的采购人员，对帐期限缩短，农民的培训成本高时间长等都是目前遇到的问 题。所以，要从以下几个方面来优化：优化生鲜农产品结构、重新规划全国采 购和区域采购的考核指标、提高采购人员素质、完善采购管理系统、完善利润 分配机制、健全激励机制、建立与农业合作社的长效合作机制。 家乐福在商品的物流配送这一环节中主要依靠的是供应商的物流资源。对 于生鲜农产品这类特殊的商品来说，如果没有统一的配送货，规模采购难以形 成，也就很难降低生鲜农产品的采购价格，降低产品的流通时间、流通损耗， 更难以确保生鲜农产品的新鲜度和完好度。如果没有自己独立的加工中心，超 市里售卖的生鲜农产品将没有差异性，也就没有商品的附加值。这样会使超市 的生鲜农产品同质化程度较高，零售商只能靠价格或者垄断优势来取胜。从战 略发展的角度分析，势必没有长久的核心竞争力。因而，家乐福需要建立自有 的生鲜农产品加工及配送中心，