第二章市场营销.ppt

后向一体化 前向一体化 横向一体化 企业向前控制分销系统，产销一体化 目的 增强销售能力和影响力 降低分销成本 铺货成本、交易成本 形式 一体化增长策略 后向一体化 前向一体化 横向一体化 兼并或控制竞争者 目的 规模经济 优胜劣汰 扩大市场份额 形式 一体化增长策略 条件 当企业所属行业缺乏有利的营销机会 本行业外有了好的机会 公司具备利用机会的资源和能力 形式 同心多样化 水平多样化 综合多样化 多样化增长战略 同心多样化 水平多样化 综合多样化 新业务与传统业务在技术上是相关的 风险相对较少 目的 有利于发挥企业原有技术、人才优势 形式 多样化增长战略 同心多样化 水平多样化 综合多样化 新业务与传统业务在技术上不相关，但面对的市场是相关的。 针对现有顾客 形式 多样化增长战略 同心多样化 水平多样化 综合多样化 发展与企业现有产品在技术、市场无关的新产品，吸引新顾客 美国柯达主营感光材料和照相器材，同时涉足食品、石油、化工保险等行业 风险较大 形式 多样化增长战略 讨论：多元化经营的利弊 获得经济效益和竞争优势 分散风险 企业实力、管理水平和机遇 但实施这一策略是有条件的： 陷阱 跨行业市场开发风险 技术开发风险 资金分散风险 融资风险 经营管理风险 债务陷阱 规模陷阱 市场竞争的实质是什么？ 专业化竞争 主业明确，在一个领域里寻求发展， 并多年保持这一领域的优势 多元化投资，专业化管理 实施多元 化的条件 实力雄厚、 管理水平高、 人才充足、 具有良好声誉的大公司 GE航母的多元化 GE是一家集技术、制造和服务为一体的时间最大的多元化跨国公司，致力于在其经营的每个行业取得全球领先地位并推动客户成功。 其经营理念“GE 带来美好生活” 产品组合： 1878年爱迪生电灯公司，1892年和汤姆生—休斯顿合并成立通用电气公司 2002年销售额1294亿美元，世界500强第八位，年销售增长16、8%，全球雇员34万。 全球最伟大的CEO—韦尔奇 GE航母的多元化 飞机发动机、机车运输设备、橱窗设备、照明设备、电力设备、发电机及涡轮、核反应堆、医疗摄像设备、NBA电视网络、房地产、航空服务、金融保险及资本运营 企业独特文化 诚信为本，永远保持坚定的诚信， 卓越的竞争力和诚信文化结合，“全球最受尊敬的公司” 数一数二战略 6个西格玛战略，一百万个机会中有3.4个出错的机会，其合格率99.99966% 个性化管理 个性化的管理 个性化的管理领袖 具有迎接并应对变化速度的个人活力； 有能力创造一个氛围以激励他人； 面对艰难困境勇于做出果断决定的能力； 始终如一的执行能力 扁平的组织结构 人性化的制度 ，体现 对人的尊严和发言权 具备四个基本素质 * 战略规划 与市场营销管理过程 第2章 公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务（利润和成长） 50年代，是提高劳动生产率 60年代和70年代，公司热衷企业收购 和业务多样化 80年代，坚持经营熟悉的业务 诺基亚在中国的发展战略 用领先的创新科技，以本土化、伙伴性的战略与中国共同开创移动信息社会，而短期发展战略是保持在中国市场上的领先地位，扩大合作伙伴，在中国建立研发中心。 目前，公司在华市场份额已达38%，中国已成为其第二大市场，最大的研发中心，在华采购30亿元，100多家零件供应商。 战略计划 战略计划 创造并且保持组织的目标能力与组织不断变化的营销机会之间的战略配适的过程 战略计划 定义公 司使命 设定公 司目标 规划业 务组合 计划、营销和 其他职能战略 业务单位、产品和市场级 公司级 战略计划阶段和步骤 对组织目的的表述，即组织在大环境中想要完 成的事情 市场导向而非产品导向 避免将组织的使命定义得过于狭窄或过于宽泛 组织的使命应当与其市场环境相适应 使命陈述 战略计划 使命需要转化成为各个管理层具体支持性的目标 市场营销战略的制定必须支持这些营销目标的实 现 设定公司目标 战略计划 规划业务组合 业务组合 构成公司的业务和产品的集合——做好规划。 分析当前业务组合 形成未来业务组合 战略业务单位（SBU） 评估各个SBU 波士顿 BCG 的成长—份额矩阵将其所有战略业务单位进行分类 市场增长率 相对市场份额 组合设计 规划业务组合 分析当前业务组合 形成未来业务组合 确定各个业务单位在将来扮演的角色 增加投资 保持当前投入水平 收获战略业务单位 出售、淘汰或转移 战略业