如何建立有效的绩效管理体系分析报告.ppt

* 绩效管理全流程2：绩效管理飞轮六循环PDCA 绩效 管理 目标 第一 监督 第三 辅导 第四 指标项: 公司-部门 -个人 协助制定 工作方案； 提供资源 支持 集思广益 攻克难关 调整目标 依葫芦 画瓢 反馈 改进 第六 告知结果、 总结原因、 面向未来、 改进提高 主管根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法 主管通过多种监测手段，了解进度与质量，知道员工在什么时间和地点，怎样去完成工作任务 对工作中产生的困难，给予指导，在精神上物质上给予帮助，主动为下属排忧解难 结果： 目标承诺书 根据目标进行复查，找出差距和问题，并反馈给下属，达到改进与提升 * 附1：绩效合同与绩效考评表格设计 （一）绩效合同 所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后 以文字的形式确认作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据 （二）绩效考评表格 绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值 * 我们的结论： 绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理中的一个小环节，而且不是最重要的一个环节。 绩效管理的重心不在于“考”，不在于人与人的比较，而在于绩效提升。 * 五问：绩效面谈反馈 一、绩效考评结果反馈体系设计 是重要收尾阶段，也是承上启下的转换阶段； 主要功能： 向被考评者反馈绩效考评结果； 吸取经验教训； 找出问题和不足，并提出改进计划； ——见本人另一课程《绩效面谈五步法》 * 二、什么是管理督导面谈? 管理督导面谈：主要反映在绩效目标设计时、绩效目标执行过程中或考核结果出来之后，与被考核者进行面对面的沟通与交流，达成共识，并肯定成绩，指出不足，以激励下属不断进取，改进提高的过程。 * 三、绩效反馈面谈的程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛 2.说明面谈的目的、步骤和时间 3.讨论每项工作目标考评结果 4.分析成功和失败的原因 5.与被考评者讨论考评的结果 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论 7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议 8.双方达成一致，在绩效考评表上签字 绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！ * 四、绩效反馈面谈的技巧 1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置； 2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处； 3.要提前向被考评者提供考评结果； 4.应当鼓励被考评者参与讨论； 5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 * 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。 五、绩效督导面谈要不要做? 在哪几个环节要做？ * 主管为什么不愿意做绩效面谈？ 1、观念层面:认为与员工无关； 2、技巧层面:面谈会激化矛盾； 若没有频繁、具体的反馈，再优秀的表现也会变差。 * 有的考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同??? * 六、如何做绩效督导面谈？ ——绩效督导面谈速成五步法 我们先来试一试：5分钟准备，15分钟演练 你是江苏某银行一级支行行长张三，你下属李四在你手下做二级支行行长已三年。由于前两年工作表现平平，连续两年你给他的绩效评定都是“及格”。今年伊始，李四的精神面貌焕然一新，工作十分努力，在他的带领下团队各项指标基本完成，其中各项人民币企业存款新增这项指标完成率100% （占考核权重50%），公司及个金板块中间业务收入一项的完成率达到95% （占考核权重20%），公司客户开拓完成率为98% （占考核权重15%），个金VIP客户及银行卡新增客户完成率为93% （占考核权重15%）。但人力资源部提供的360°行为评价的结果表明，其公司内部和客户对他的意见都比较大。下属普遍反映李四团队意识差，管理作风粗暴，对员工关心不到位，跟他很难相处；客户则反映他在服务中态度生硬，而且服务意识差，业主满意度较低。综上考虑，虽然你知道李四迫切希望在本次考核中被评为“优秀”，但你还是决定将其评定为“良好”。为了让李四真心接受考核结果，你约了他做本年度的绩效考核反馈面谈。 请你来试试如何进行这次绩效反馈面谈？