论酒店知识型员工的人本化管理.docx

2014年3月经济论坛Mar. 2014总第524期 第03期Economic ForumGen.524 No.03论酒店知识型员工的人本化管理文/刘 敏【摘要】从探讨酒店业知识员工高流失率的原因入手，提出以人本管理为中心，采取重新设计薪酬制度、建立员工职业生涯规划体系、营造良好的企业文化氛围和宽松的工作环境等改进措施，全面有效地激励知识型员工，最大限度地发挥知识型员工的主观能动性，从而达到实现知识型员工人生价值和提高酒店业核心竞争力的双赢。【关键词】知识型员工；人本管理；激励【作者简介】刘敏，河北省邯郸市赵王宾馆有限责任公司经济师，研究方向：人力资源管理。作为企业的核心人力资源，知识型员工是酒店价值的主要创造者。但由于酒店薪酬设计不合理、人才培养机制不完善、个人成长空间不足等因素，造成酒店企业知识型员工的高流失率，给企业和知识员工本身都造成了巨大的损失。如何提高酒店企业对知识型员工的吸引力，最大限度地开发知识型员工的潜能，提高酒店企业的含金量和核心竞争力，是目前急待解决的主要问题。一、我国酒店业知识型员工高流动率的成因分析（一） 薪酬、福利待遇水平较低首先，薪酬水平缺乏行业竞争力，很难吸引到优秀的知识型员工。其次，薪酬制度设计不合理,平均主义严重。酒店知识型员工与普通员工薪酬水平缺乏区分度，不能有效体现知识型员工的价值，工作绩效与酬劳不符。最后，福利待遇水平偏低。酒店企业的知识型员工往往承受着较大强度的工作量，工作时间长于其他职业，加班成为家常便饭。双休日、节假日、带薪假期、奖励旅游等福利待遇没有落到实处，使知识型员工长期得不到放松和休息，身心俱疲。（二） 缺乏“以人为本”的管理模式酒店知识型员工大部分以旅游和酒店管理院校毕业生为主。酒店在他们的岗位安排上往往忽视其自主性的特点，没有按照员工的意愿、长处和所学专业为其提供岗位选择的权力，只是简单地按缺员情况分配到前台、餐厅、客房等基层服务岗位。工作技术含量低、缺乏挑战性、工作时间长、办公环境差，更谈不上以人为本、人尽其能、学以致用。酒店标准化、规范化管理方式又束缚了知识型员工的手脚，难以调动其积极性，更谈不上归宿感和价值认同感，从而造成了人力资源的极大浪费。在升职、调岗无望后这部分知识型员工大多选择离职，寻求新的发展。（三） 个人成长发展空间不足在酒店的人才选拔上，很多企业常常奉行的是论资排辈，只能上，不能下，存在利用裙带关系提升或由部门主管钦点任命的弊端。无论一个人的能力多强，工作多出色，多数只能在职位出现空缺时才被提拔。长此以往，便会使他们产生“英雄无用武之地”的失落感和挫败感。一旦新的酒店开业或出现新的就业机会，就会毫不犹豫地跳槽，去寻求更好的发展，最终导致酒店人才的流失。（四） 对知识型员工培训教育的投入不足一些酒店在创建学习型组织上只做表面文章，没有将终身学习的理念和机制落到实处，缺乏学习共享与互动的组织氛围。普遍对服务员的培训较为重视，而疏于对具有良好教育背景的知识型员工进行培训，无法满足其终生学习的需要。二、对酒店知识型员工实施人本化管理的有效途径（一）重新设计薪酬战略，提高对知识型员工的激励度1.以知识为基本的薪酬制度设计。这种方法在设计知识型员工基本薪酬制度时，根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬。在知识薪酬制度下，知识型员工不再仅仅把报酬看成是一种应有权利，而且还看成是企业对其成功获得或运用与工·142·作相关的知识和技能的一种重要奖励。20世纪90年代，“世界500强”中的50%的公司至少部分采用了知识工资制。知识工资不仅提高了知识型员工更高的绩效和满意度，还有助于提高企业的劳动生产率和产品质量。酒店企业可以实施激励工资、成就工资、学历津贴、职称津贴、技能津贴、公派学习等多项措施以提高知识型员工的整体薪酬和福利待遇标准，并鼓励其通过学习提升自己的知识资本，从而获得更高级别的工资待遇。2.一店两制策略。一店两制，是指在同一家酒店中实行两种工资制度，其实质就是实现薪酬与市场的部分接轨。这对薪酬竞争力不足的酒店行业非常适用。由于某种原因酒店业可能处于较低的薪酬水平，很难吸引到优秀的知识型员工，因此可建立薪酬的特区，对市场稀缺的知识型员工（如资深酒店经理人、技术总监、注册会计师、高级营销师等）特殊处理，实行谈判工作制，使这部分核心员工的工资与市场接轨，提高吸引和保留优秀人才的能力。3.股权分享制，重视长期激励。以企业的股权作为对员工的薪酬，作为一种长期激励的手段,能够让员工为企业长期利润最大化而努力。员工持股制度是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度，是利润分享的重要形式。股票期权是员工持股制度的一种重要表现形式，指允许员工以某一基期的价格来购买未来市