平衡计分卡与战略地图.pptx

平衡计分卡发展历程5种语言版本进行中18种语言(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets21种语言(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System2003年12月(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1992年1－2月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives PerformanceRobert S Kaplan目录1. 平衡计分卡与战略地图2. 美孚案例3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图5. 服务中心工作计划6. 附录一. 平衡计分卡与战略地图平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡的内在价值兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么使命与战略目标学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么案例:某高科技公司的平衡计分卡评估频率权重系数评分标准数据来源评估指标年度目标54321年度工作纪录排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%财务类有效工作时间率TeTe=3分30针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下降、受到各方投诉.外部客户调查、内部员工调查.半年度工作流程及质量改进Wid流程类Wid=3分20基本感觉安全感觉不够安全感觉不安全感觉十分安全员工调查安全性感觉安全1595%提前3分钟左右到达现场90%提前3分钟左右到达现场90%按时到达现场正点抵达率80%正点抵达率90%部门工作纪录半年度客户类正点率Csd=3分15客户满意度Csd友好、亲切、得体友好、亲切、基本得体不够友好、亲切服务态度友好、亲切员工调查10态度不友好人力资源委员会依据计划检查结果无计划、或计划实施75%以下有计划，75%以上参加计划周全，100%参加计划周全，90%以上参加计划周全，85%以上参加学习与个人培训计划的设计与实施Tdp年度Tdp=3分10发展类Te=value added hour/working hourWid--接待流程及工作品质改进情况平衡计分卡系统之二——四项主要工作1. 确定目标2. 基准标杆3. 绩效评价4. 行动计划 财务 层面内部流程 层面学习与成 长