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管理学基础知识人事行政部2018年11月22日目录1. 管理1、who2、where3、what管理4、why5、How1.11、通过协调和监管其他人的活动以达到组织的目标。 2、他们的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作。who1.2组织where精细的结构明确的目标 人员1.3效率：分工、协同效果What效率（方式 ）资源利用效果（结果）目标达成管理实现：低资源浪费高目标达成1.3.1what职能1.3.2what角色人际关系角色代表人领导者联络者决策制定角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者信息传递角色监督者传播者发言人1.3.3what技能思考和概念化的技能技术技能概念技能人际技能高层管理中层管理基层管理特定的知识和技能和睦相处的能力1.4普遍性工作现实Why各种类型的组织营利性的--- 非营利性的各种规模的组织小型的---大型的管理是不可或缺的组织的各种领域制造---营销所有组织的层级基层--- 高层案例 一个小和尚在寺院担任撞钟之职。按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。如此半年下来，小和尚感到撞钟的工作极其简单，倍感无聊。后来，干脆“做一天和尚撞一天钟”了。一天，寺院住持突然宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚觉得奇怪，就问住持：“难道我撞的钟不准时、不响亮？”住持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职？”小和尚听后，面有愧色，此后潜心修炼，终成一代名僧。目录2. 组织2.1组织的定义组织：从管理学的角度，是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构及有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。组织结构：组织内正式的工作安排。组织结构图：2.2 组织是一个系统个体、群体、态度 、动机、正式结构、互动、目标 、地位及权力环境系统输入输出转换员工工作活动管理活动技术和运营方法原材料人力资源资本技术信息产品和服务财务结果 信息人事结果反馈环境2.3 组织设计六要素工作专业化部门化正规化组织有机式组织指挥链集权与分权管理跨度2.4认知共生型组织互为主体性利益整体性柔韧灵活性效率协同性目录3.1 管理四步骤（1/4） 腾出专门时间制定计划收集所有必要的资料让员工协助计划制定制定一个灵活的计划妥善地利用人力、设备和时间等资源 按时完成自己的计划3.1 管理四步骤（2/4）分派工作责任时，考虑员工的个人资历为需要改进技能的员工提供训练让员工知道他们的工作对其他部门有影响向员工说明他们可以如何与其他部门合作以完成工作有效地协调各类资源组织3.1 管理四步骤（3/4）让员工知道他们应尽的职责显示积极的态度 表扬员工的长处征求员工的意见感谢和奖励工作出色的员以身作则树立榜样关注员工的问题和忧虑当员工需要支持时挺身而出领导战略目标政策和程序结构技术正式的权力指挥链态度知觉激励群体规范非正式互动人际冲突和不同群体间的冲突看得见的方面解释、预测和影响行为隐藏的方面3.1 管理四步骤（4/4）当员工的工作表现不佳时，帮助他们改进有时我们需要改变工作方式才能实现目标预防问题和错误的出现比纠正它们更容易在部门预算范围内营运是重要的控制手段首先处理最严重的问题和障碍有助于实现目标控制3.2 管理五法表单管理法 定量管理法 现场管理法制度管理法感情管理法 3.3 开发你的目标设定能力（1/4）1、确认每位员工关键的工作任务。2、为关键任务设定具体的、有挑战性的目标。3、为每个目标设置具体的期限。4、允许员工积极参与。5、为这些目标排列优先顺序。6、对目标的困难程度和重要程度进行评定7、建立反馈机制以评估目标的进展情况。8、目标的实现与奖励紧密结合起来。3.3 开发你的行为塑造技能（2/4） 3.3 打造有效的工作团队（3/4）清晰的目标外部的支持相关的技能 内部的支持相互的信任有效团队合适 的领导一致的承诺谈判的技能良好的沟通3.3 应对Y世代【1982∽1997】员工的管理挑战（4/4）1对自己高期望2对雇主高期望3持续学习外表技术管理风格4 立即履行职责5以目标为导向3.3 态度 态度是对物体、人物或事件的评价性陈述，反映了个体对某个对象的感觉。总结管理基础知识管理组织技能训练组织的定义设计的要素冰山模型共生型组织管理五法管理什么为什么管理在哪管理谁 是管理者管理四步技能练习