管理基础.3.有效授权.ppt

有效授权 WANGHAIZHOU 现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。 这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。 主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。 这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题 内容提要 如何授权 授权控制 授权评估 一、如何授权 （一）授权80%的工作 授权工作与主管自己完成工作 授权工作 日常事务性工作 具体业务工作 专业技术性工作 可以代表其身份出席的工作 一般客户接待 …… 主管的工作 战略决策 重要目标下达 人事的奖惩权 发展和培养部属 …… 重要说明： 无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是——责任。 如果管理者把责任都下放，那只能说他是退位而不是放权。 主管常犯错误： 授权时以为责任同权利一起交给部下了； 当部下无法完成指派任务时，将失败的责任推卸给下属。 （二）量其能，授其权 根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键 误区： 以功授权 以资历授权 授权的四个阶段 1、制约授权： 适应对象： 刚进公司缺乏工作经验的新员工 方法： 交给他们最基本的事务性工作； 对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。 授权的四个阶段 2、弹性授权： 适应对象： 有一定工作经验，但技能欠缺的部下 方法： 不定时交给部下一些具有挑战性工作； 给他们相当的工作支持。 授权的四个阶段 3、不充分授权： 适应对象： 具有相当经验和技能的员工 方法： 主管可将非常重要工作交给他做，如接待团购的顾客、处理一些顾客投诉、制定本区域的销售计划、分析总结等。 授权的四个阶段 4、充分授权： 适应对象： 部门（公司）的核心员工，重点培养对象 方法： 对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。 授权的四个阶段 授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。 （三）系统授权方式 系统授权方式 1、明确授权确定 要求： 必须向受权者制定明确无误的任务目标； 说明授权范围和限度； 任务截止日期和验收标准； 期望的成果； 目标尽可能量化，切实可行。 1、明确授权确定： 方法： 授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制定； 完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定。 好处： 最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。 2、组织有效配合 方法： 必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利； 弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员； 清楚哪些条件可由受权者自己创造，哪些需主管书面协调； 主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。 3、传授工作秘诀： 主管在授权时需要面授机宜，向部属讲述——完成任务时常采用的： 方法 程度 重点 关键环节 工作细节提示 此项工作的最终目 …… 二、授权控制 授权≠弃权 注意：授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。 有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。 1、目标控制 A、跟据工作目标和绩效标准进行过程控制。 如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别检查。 B、建立定期报告制度。 受权人必须定期向上级报告工作进展； 对工作进程的重大事项进行说明； 保证授权是沿预定轨道前进。 2、态度支持 主管授权不是能不能，而是肯不肯的问题。 要求： 主管一定要摆正心态，让部下大胆去尝试； 对部下的轻微错误抱有宽容态度； 尽量不干涉下属的具体工作； 信任部下。 3、奖惩措施 A、适时褒奖部下取得的业绩，充分肯定其出色成绩； B、对不足部分提出意见和指导； C、授权撤回。 下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失； 部下能力太低，根本无法完成任务。 三、授权评估 授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达成了预期效果。 评估手段 1、被授权人的状态评估： 授权结束后 如果被授权人干劲倍增，精神饱满，说明授权是成功的； 如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼，授权就有可能是不成功的。 1、被授权人的状态评估： A、受权人能力不足或对授权任务根本无意愿； B、受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以