农村商业银行服务三农工作总结汇报材料.doc

改革创新机制 深耕三农市场 ——ⅩⅩ农村商业银行服务三农工作总结汇报材料 ⅩⅩ是一个典型的农业县域，也是省重要的粮食主产区。农商行成立以来，在省联社党委的正确领导下，坚持做到改制不离农、发展不脱农，以组建农商行为契机，以深耕“三农”市场为目标，调整组织架构、推行事业部制改革、创新绩效考核模式，激发了全员支农动力和经营活力，进一步夯实了可持续发展基础。 （一）立足总部转型，明确条线职能。为使农商行改制与转制同步，发挥好一级法人优势，农商行成立后，围绕做大总部、集约化经营和有效支农，不断探索研究事业部制改革模式和路径，调整组织架构和职能定位。将总部各职能部室按照前、中、后台划分为三类，其中，对总部前台部门和基层支行、分理处实行事业部制管理，对总部其他部室实行定量、定性指标考核。在事业部制的总体架构下，总行集核算、投资、决策、风控、监督、运营于一体，由原来单一的管理型转变为经营、服务和管理型，成为集约化经营的主体；前台业务部门和各支行、分理处在总行授权下，核算相对独立，资金虚拟计价，按照经营业绩和创利多少论绩效，成为了营销中心和创利中心，突出了以市场为导向、以客户为中心的组织架构模式。 一是调整部室设置。按照“管理扁平化、决策科学化、业务精细化、操作流程化”的原则，加强前台营销专业部门特别是“三农”部门的人员配备。总行先后成立了贷款营销中心、小微服务中心、市场拓展部、电子银行部等前台营销部室，将专业人员和精干力量充实到前台部门，提升总部营销和直接创收能力。二是实施定编定岗。按照“以事定岗、以效定岗、以岗定责、岗位、成本、效益相统一”的原则，重新对基层及总行部室定岗定编，综合考虑岗位职责、工作量、业务规模和风险控制要求等因素，科学核定岗位及人员编制。全辖前台人员增加32人，分流低效网点人员20人。三是推进流程化管理。针对事业部制改革，重新梳理操作流程，制定了七大专业、十二个管理流程，确保各项业务在风险可控的前提下，高效快捷办理。 在事业部制改革的过程中，农商行不断加强员工思想教育，强化员工专业能力培养，保证了各项改革措施落地。一是加强员工专业培训。每年都开展岗位练兵，组织全员培训，聘请专家授课；组织高管和中层走出去，到发达省份学习，全面提升团队素质。二是加强风险防控。按照“事业部授权管理、计价核算、明确职责”的原则，初步搭建起覆盖“道德风险、信用风险、市场风险、操作风险、运行风险、政策风险、产品风险”的全面风险管理体系框架，并按照“准入、运行、退出”的要求，对信贷、会计等业务进行严格的运行过程管理。三是完善内控体系。在省联社的规章制度下，制定适合本行的实施细则，并加强制度执行的检查监督。通过加强员工培训、完善风险控制体系，做实了事业部制改革的基础。 （一）建立目标考核体系。目标考核和绩效激励是方向、是引领，是保障事业部制有序运行和支农工作深入开展的前提。一是科学进行经营目标考核。按照省联社经营目标考核要求，结合农商行实际，把事业部考核分为指令性指标和指导性指标。指令性指标主要考核到期贷款回收率、存款日均增长额、存款净增额、利润、收息额、不良贷款净下降和电子银行替代率等7项指标；指导性指标由安全保卫、企业文化、合规经营和案件考核指标组成。各项指标按各事业部完成进步度考核的速度、质量综合打分，包括各项监管指标完成情况都要和薪酬对接，按季考核通报，年终实行奖优罚劣、奖勤罚懒，考核体现速度、效益和多劳多得。二是突出长效激励。对各事业部负责人和信贷、风险等重要岗位人员，提高延期支付薪酬比例，一般按绩效工资50%-60%的比例缴纳，兑付期设定为三年。同时，定期开展存款营销和不良清收等阶段性攻坚活动，对工作业绩突出、经营依法合规、资产质量较高、创利较多的事业部，给予特殊贡献奖，奖金多少凭业绩贡献，集体决策，公开透明，调动了各部门、各支行的工作积极性。三是事业部制薪酬绩效与员工营销规模、营销质量、营销成本相对接，，充分调动全员营销的积极性和创造性，效益最大化。 内部资金转移计价是推行事业部制改革的核心，在这一过程中，农商行做了大量工作。一是对各支行、分理处计价力求做到准确。由各支行、分理处按日向核算中心上报资金来源和使用情况，核算中心据此计算各支行、分理处的资金存差和借差，并按当日资金价格合理计价。对于计价基数充分考虑各方面因素，最大限度保证准确。比如：对各支行按存款余额计算应扣除的存款准备金，按央行利率计算该部分资金的利息收入；对各支行备付金按存款余额的3%计算，并按省联社清算资金利率计息。另外还对上存资金利息收入、拆借资金利息支出、剩余资金利息收入、透支部分罚息支出的计算做出了详细的规定，包括用纸、耗材、折旧等都实行成本计价。二是对总部前台部门分类计价。对前台营销部室办理的贷款，根据贷款日均余额，按拆