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高效能管理者 迟启军 德尔福－清华研究所 所长 1380-104-6767 高效能管理者的三项技能 有效影响他人的培训方法 有效影响他人 为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？ 有效影响他人是一项领导与部属之间有效沟通的方法 第一节：基本理念 理念与价值观 人们都有求发展的潜力和欲望 领导是一种伙伴关系 人们在参与和沟通中成长 领导 领导 领导是影响他人行为的 一种过程。它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队 的整体目标。 领导力 领导力就是影响他人 行为的能力。 领导人 领导人就是影响他人行为的人，并且对影响的结果负责。 职务型（权力型）领导力； 非职务型（非权力型）领导力； 领导魅力；  既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在“自我领导”文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。 对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么， 而是你不在场时员工做了什么。 领导型态 领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。 因人而异－对象不同， 领导型态也不同 依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同 世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。 领导的四项功能 1. 制定工作目标 2. 提供反馈意见 3. 解决问题 4. 肯定成绩 有效影响他人的三项技巧 1. 诊断：评估发展阶段及需求 2. 弹性：使用不同的领导型态 3. 应用：与部属就领导型态取得共识 第二节：发展阶段 四种发展阶段中的能力与意愿 四个发展阶段 D1－能力弱但意愿强 D2－能力弱至平平但意愿低 D3－能力中等至强，但意愿不定 D4－能力强且意愿高 D1 阶段的需求 肯定其工作的热情和可转移的技能 明确的目标 给予“做好工作”的标准 个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的 在这工作的不成文的规定 任务和组织的相关情况 D1 阶段的需求 动手能力训练 行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做 时间计划 工作的优先顺序 工作范围，权限和责任 经常得到工作结果的反馈 D2 阶段的需求 目标明确 远景清楚 经常得到工作反馈 进步时得到赞扬 确信允许出现错误 有人解释为什么 有讨论员工顾虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策 鼓励 产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难 没有人看到我的努力 没有人在困难时给我帮助 越学越意识到要学的东西太多 工作太枯燥 工作目标冲突且缺乏优先顺序 我本来就不想做这件事 D3 阶段的需求 平易近人的良师或教练 有机会表达顾虑和交流感受 希望客观的评价其能力以建立其自信心 表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效 清除实现目标的障碍 协助启动工作，以避免拖延 D4 阶段的需求 变化与挑战 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者 受到尊重，其贡献得到认可和感谢 自主权 信赖和授权 四种发展阶段 D1－热情高涨的初学者 D2－憧憬幻灭的学习者 D3－有能力但谨慎的执行者 D4－独立自主的完成者 发展阶段 案例分析 过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好。 发展阶段 案例分析 由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。 发展阶段 案例分析 你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。 发展阶段 案例分析 你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。 发展阶段 案例分析 你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。 发展阶段 案例分析 上级主管要求你将单位的工作效率提高7％。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派给