第四章员工选拔与录用.pptx

员工选拔与录用;本章的主要内容;本章重点与难点;招聘的程序;一、人员招募;;1、定义需求;2、组织优劣势分析;3、内部还是外部招募;内部招聘;4、外部招募的渠道与策略选择;各类广告媒体比较;基本招聘信息;2）推荐;校园招募的注意点：;4）电子招募;5）职业中介机构;6）人才交流会;5、招募者的选择;二、人员甄选;可用于挑选过程的测验;招聘面谈;1、面谈的种类;2、面谈的设计;结构化面试;以结构式面谈的设计为例;招聘面谈提问技巧（1）;行为性面试技术就是在对目标职位进行充分深入的分析基础上，对职位所需的关键特质进行清晰的界定，然后在被面试者的过去经历中探测与这些关键特质有关的行为样本，并在该层次上分析，对被面试者做出评价。

四个关键要素：

(STAR);在面谈中可能问到的问题;动力

您为什么选择这一份工作？

您的长期职业生涯目标是什么？

您想怎样实现这一目标？

对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？

从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？

稳定性

您离开目前工作岗位的原因是什么？

为什么现在要找工作？

您最初的职业生涯目标是什么？

灵活性

请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？

您当时是怎样解决这些问题的？

当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？

到目前为止，您一生中的最大失望是什么？

与他人一起工作

您在哪些部门工作过？

您在部门中的作用是什么？;几种有难度的面试;2、管理游戏

小组成员各分配一定的任务，必须合作才能较好地完成它。有时引入一些竞争因素，如两三个小组同时进行销售和市场占领。通过应试者在完成任务过程中所表现出来的行为来测评应试者素质。如键盘销售。6个应试者一组扮演小型企业的管理委员会，对于给定的具有不同利润的键盘，每个小组成员均要就投资、购买、股票控制及销售问题发表意见。主考官通过对应试者行为表现的观察，关注小组讨论中自然形成的领导人以及其他成员的组织能力、思维的敏捷性及在有压力的条件下的工作的情况等。;3、角色扮演

有些主考官经常采用“攻其不备”的方法，让应试者在毫无准备的情况下作出抉择，以考察应试???能否胜任某项工作。比如以招聘推销员为例，应试者刚刚坐下，毫无心理准备，主考官便立即出示该公司的一种产品，请应试者当场向他推销。;面谈总结表

应聘者 日期 申请岗位 谈话人

工作要素（根据岗位说明书的要求）：

应聘者背景

责任和义务

所需技能

文化程度（包括专业、学习成绩）

工作经历 职业发展目标

个人素质（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）

机敏程度

精力状况

交流技巧

自信程度

评语

应聘者的优势和局限

应聘者是否被雇佣 []是：培训建议 []否

理由：

;面谈过程中的注意事项;招聘面谈避免面谈误区;国外著名企业人员甄选标准;思科

文化适应性

创新精神

团队合作性

客户导向

要有超越自我的目标

西门子

具有较强的实力

具有不屈不挠的精神

具有老练稳重的性格

具有与他人协作的能力

;宝洁

强烈的进取心

卓越的领导才能

较强的表达能力

较强的分析能力

创造性

优秀的合作精神

正直的人格

;三、人员录用;2、人员录用过程;招聘中应甑选错误而造成的成本包括：

招聘成本

训练和指导成本

机会损失

盈利减少；

竞争优势受损；

形象和声誉受损；

部门地位下降；

招聘机会受损；

企业生存能力受威胁；

主要员工流失;1、招聘评估的作用

成本与效益核算－了解费用的支出情况

数量评估－分析在数量上满足或不满足需求的原因；

录用员工质量的评估－对招聘的工作成果与方法的有效性检验；

信度评估与效度评估－对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验;2、招聘结果的成效评估;3）录用人员质量评估;本章小结