《制度第一总裁第二》第二部.doc

第二讲 什么是规范化管理（下） 第七节 02-01 考核定量化 第二讲第七化的内容考核定量化我们一起分享两个小的案例，第一个某IT公司对员工绩效目标考核的标准描述的要求，左边我们看到是应该使用的词语，右边是不应该使用的词语，比如说，使用准确和描述性的语言，在受到客户的询问的时候，24小时给你答复，而不应该使用不同的人不同理解的形容词或者是副词，比如说以专业的态度对待顾客及时答复这是模糊的、笼统化的、没有量化的，左边应该使用行为动词，比如说我们增加发展，获得创造等等。而不应该使用一些虚拟的动词，理解、熟悉等等，描述的意思简洁、清楚，每两周更新一次市场的数据，而不应该使用根据每两周一次的计划市场信息应如期的得到更新，管理者对下属的讲话，也要有量化的、客观的、具体的、准确的词语，使用简单而有意义的测量词语，比如说，把部门的预算减少10%，使用模糊不清的语言是什么，比如说节约花钱，以便减少部门的开支等等，我们不能对下属讲小张你好好干，小刘你努力去干，小王我相信你第一次做不好，第二次会做得好，如果仅仅作为一个鼓励性的语言，这样说还无所谓，但是作为一个管理者，职业化的经理对下属的讲话一定是什么人什么时间做什么事情，完成多少，量的要求和质的要求等等，一定是量化的。 第二个小的案例是GE公司中国人力资源总监叫刘蓉，他讲“最重要的不是通用公司的考核技术、考核方法、考核制度有多么复杂、多么高深。而是我们公司的人能够把简单的事情做好，做到位。而这就是我们公司的价值观。确立一个明确，简单的和从现实出发的一个目标，然后传达给所有的人员！——GE中国人力资源总监 刘蓉”成功就是把简单的事做好，刚才我们说的是第七化的内容，接下来第八化，评估的定时化 评估定时化 看一下公司的评估的三个特点，第一个特点评估是可持续的，每个员工、每个月都要和他的直线经理进行沟通，沟通确立自己下一个月的工作目标，纵向量化，并对上个月的情况经行打分，我们改进了多少，提升了多少，我们还有哪些差距，找到差距的原因，然后进行改进，最后形成一式三份的计划书，由员工本人、直线经理和人力资源部各存一份。第二，通过努力可达到的，贰而不是一伸手就能够够到的一个目标就是要发挥人的潜能，你知道你下属积极性潜力有多大吗，潜力是无限的，必须给一个具有可挑战性的一个目标，让下属去充分发挥自我。第三 可量化的，其实最根本的也是最重要的公司目标管理的考核制度和公司的价值观在上一讲的分析中我们说麦卡锡的7S系统的共同的一个核心是共同的一个价值观，价值体系有三个。第一个客户的满意度、客户的忠诚度，老客户增加了多少，忠诚客户增加多少。第二是团队精神在建设团队的过程当中大家成长了多少、进步了多少、提升了多少、学习了多少、贡献了多少、创新了多少。第三个是结果导向，我们完成目标结果如何。第九化 信息反馈的及时化 第九节 信息反馈及时化 一个经理必须定期地将工作检查追踪情况及时的反馈给你的下属，反馈就是一种沟通，让下属知道自己的表现好的一面和不好的一面在哪里，寻求改善自己缺点的一种方法，使自己习惯于自我工作追踪以及自我管理，第二个建立定期的报告报表制度，有的公司部门可能是以口头报告为主，这样做的结果是弊大于利，所以企业一定要制定严格的报告报表制度。第三 召开定期的会议，会议就是一种沟通，发现问题、提出问题、解决问题。第四 现场的检查和追踪，注意细节、注意不断的沟通、注意坚持下去，其实这些工作方法并不复杂，最重要的就是我们刚才所说的六个字，这六个字就是“细节 沟通 坚持”成功就是把简单的事做好，好的，说道这儿我们可以把“金九化”的内容做一个小结了，刚才 我们说了“金九化”的九条内容，现在我们来一起回顾一下 决策程序化 控制过程化 目标计划化 组织系统化 措施具体化 工作流程化 考核定量化 评估定时化 信息反馈及时化 再下来就是第二节“银七条” 管理规范化的银七条有七个内容，这里简要来介绍下 第一个战略的规划 第二管理的体制 第三领导的体制 第四组织的结构 第五业务的流程 第六规章制度 第七人才的调配 战略规划要解决的是企业的核心主管业务问题，组织的根本是战略，第二 第三和第四管理体制、领导体制和组织结构解决的是企业的集权和分权的问题，第五个业务流程解决的是企业运营效率的问题，再下来规章制度解决的是企业人治和法治的问题，最后一个人才的调配解决的是企业职业选手和业余选手的问题，这是管理规范的“银七条”在说到制度安排的时候我们常常还会延伸一些内容，比如说 企业的契约制度，什么是企业的契约制度，比如说 我们企业创立时候的成立章程就是一种契约，委托和被委托关系，代理和被代理关系的一种协议，企业和客户之间的一种协议，等等，这都是一种企业的制度。第二个产权制度，再下来法人治理结构，三权分立，第四个企业的组织结构的设立，最后一个是企业的具体的