项目考核激励管理办法.docx

项目考核激励管理办法文件编号SINO-MP-GMO-0015Rev：01生效日期：2015年4月 1 日编制史永涛日期2016 -03-09审核欧阳柏伸日期批准日期文件变更历史表版本变更记录编制人生效时间01新增史永涛2016-4-1项目考核激励管理办法1目的规范项目的评审、定级、考核和激励过程，辅助项目管理程序的顺利实施。2范围本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程，暂不适用研发项目；群策群力活动的合理化改善型项目，激励规则引用《群策群力活动方案》。3 职责3.1项目管理委员会：负责激励标准的审批，项目等级和考核结果的仲裁。3.2 项目所有者：负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理。3.3 评审小组：负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任）。3.4 项目经理：负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。3.5财务部：负责项目激励费用预算的统筹管理，项目激励费用的会审及发放。3.6 总经办：负责《项目考核激励管理办法》起草、发布和日常运行，公司项目档案监督。3.7 人力资源部：负责统筹安排团队学习，职业晋升评估。3.8 审计部：负责项目激励过程规范性审核。3.9 项目管理组织图4 项目类别公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动”的合理化改善，具体如下：4.1 公司战略型：由公司管理层根据公司战略发展需要，调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点，指派项目经理立项攻关。4.2 部门需求型：由需求部门根据内部问题，发布攻关需求，由项目经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关；若无主动竞标者，由项目管理委员会指派人员立项攻关。4.3合理化改善型：由参与群策群力活动的员工，积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度，主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审。5激励经费来源5.1 来源于项目带来的直接或间接效益，按一定比例作为激励费用，适用公司战略型项目；5.3 来源于各部门的费用预算，计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目；5.1 来源于群策群力活动经费，具体参考《群策群力活动方案》，适用合理化改善型项目；6激励原则6.1鼓励协同原则：鼓励跨部门协同，鼓励团队协作；6.2多劳多得原则：参与多个项目者，参与多个项目激励分配；6.3以结果为导向：以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；6.4坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明。7激励方式7.1 团队活动：公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次。7.2 团队学习：公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。7.3活动奖励：依据群策群力活动评优奖励规则，具体参考《群策群力活动方案》；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的改善项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。7.4 其他激励：项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一。8项目等级及激励标准8.1项目等级评估标准项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度，采用累加计分制：从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目等级，具体如下：项目等级评估表项目名称　　项目编号　项目经理　　评分人　维度要素权重分项评价评估标准评分紧迫性工作量/进度要求20工作量很大，项目进度要求紧17～20分　工作量较大，项目进度要求较紧12～16分一般12分以下技术性攻关难度10攻关难度大9～10分　攻关难度较大5～8分一般5分以下技术含量（技术/管理）10技术含量高，或有重大的技术/管理创新9～10分　技术含量较高，或有较重大的技术/管理创新5～8分一般?5分以下创新性（技术/管理）15国际领先15分　国内领先或同行领先14分国内先进或同行先进13分填补公司空白9～12分一般8分以下成果性经济效益15预期销量、收入及利润高或降成本明显13～15分　预期销量、收入及利润较高或降成本较明显8～12分一般8分以下市场竞争力10市场竞争力强，有效提高市场占有率等9～10分　市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等5～8分一般5分以下对品牌形象提升效果8显著提高品牌知名度和质量形象等8分　有利于提高品牌知名度和质量形象等5～7分一般5分及以下对公司进步的贡献7大幅提升公司管理、技术水平与能力7分　有效提升公司管理、技术水平与能力4～6分一般4分以下其它积极因素5成果通用性、环境因素等角度考虑1~5分　合计100　最终得分　激励参考对照表:备注：序号评估得分项目级别项目等级评估结果　1级项目——项目级别与评估分数对应表160分以下12级项目——260-6923级项目——370-8934级项目——490-9545级项目——596-1005建议激励标准：确认激励：批准人签字：8.2 项目等级评估程序项目