微软袁晓美电话营销的管理及案例分享.doc

应该说从1999年开始我进行呼叫中心这个领域，至今已有很多年了，而且一直非常有兴趣，也会一直持续地充满热情做下去。今天讲座的日程安排有三部分： 　　第一，案例的分析，请大家把我的案例的背景看一下。然后大家可以一起来做一些讨论。　　某外企电话销售中心，大家都知道这肯定是微软，呼叫中心成立了四年多的时间，但是专业的管理比较欠缺。　　2005年9月份的时候，人员规模大概是30个人。从去年6月份开始将上海、广州、深圳、成都几地分散呼叫中心统一集中到了北京，整个过程都是我在这里面参与了。我们的呼叫中心的业务非常单纯，就做电话销售。　　在呼叫中心里面，销售主要是IT产品，大家知道更多是Windows和office，但是实际上，微软的产品远不止这些。服务器，开发工具…等等。产品线长，产品多，而且发展快。随着业务的飞速发展，呼叫中心人员需要快速扩充，管理人员肯定也是缺乏的，怎么办？这样一种状况，招聘人员质量和数量都面临着非常大的一个挑战。　　之前的考核状况基本上是每半年对电话销售人员作一次考核。在这半年的时间里面，工作的自由度特别高。基本上考核三个方面：第一个就是，就是这些数据，他联系了多少。第二个就是出了多少销售机会，这是最核心的一个指标。第三这些销售机会有多少个被成单了，真正的成为了微软的销售收入，这样三个层面。　　但是发现有很多员工其实并不知道如何让自己的工作更有效率，更有效果。结果出来之后可能会有一些员工成绩很好，有一些可能会比较差，问题在什么地方？　　我们的问题可能就会来了，面对这样一个快速增长的呼叫中心，我们应该着重解决哪些问题？怎么解决？可能类似的问题在你所管理的呼叫中心里面可能也会有某一点有类似的地方。　　总结一下实际上暴露出来很多问题：　　第一个，这些合格的电话销售人员怎么把他招聘过来，如果这个质量关没有把好的话，后序的那些绩效，想要的那些结果怎么去达到？因为我们呼叫中心是有销售收入压力的。这种情况下，如何做好招聘？招到合格的，适合呼叫中心电话销售人员素质的这种人是非常关键的。　　第二个，人招聘进来如何培训？我的生产线那么复杂，产品变化那么多，产品变化升级更新换代非常快等等。如何用一个快速的方法让这些人员能够快速地成长起来。如何来提升管理能力？那些管理人员，他们都是从销售这个角色上转换过来的，整个呼叫中心的管理是出效益的，就是说角色的转换应该怎么去适应？　　第三个如何帮助现有的TSR提高销售业绩，这是大家最关心的了，最后考核和激励可能都是面临着这样一些问题。之前大家谈的可能比较宏观，我这里是谈的比较具体的一些实际运作。我做了非常长时间呼叫中心人员的招聘工作，真的就是做的很多之后，也研究了很多，看过很多资料，研究过很多书，国内的、国外的，最后我会发现，总结出来，其实招聘就只有两个问题，你只要把这两个问题给解决好，你的招聘工作就会非常的高效了。　　第一个，就是我要招聘什么样的人？作为管理人员而言，头脑得非常清楚，作为我们要招聘这个职位，我应该具备什么样的特征？应该知道我要招什么样的人？　　第二个，当我知道要招什么样的人之后，我应该用什么样的工作方法把这个人从众多的招聘者给找出来，给发现出来。我就说做了这么多年的招聘，实际上就两个问题，包括之前给中国银行，四大国有银行等等，每年我大概面试招聘的人数不下10000人。在这里面，不知道有没有同事见过这种模型，这是在国际人力资源公司提出来一个“冰山理论”。这个冰山理论指的是什么？说人的素质是有5部分组成的，知识和技能是在冰山水面以上这个部分，比如说你什么专业毕业，你做过什么样的工作？你具备什么样的能力？这都是冰山水面以上的，而且这也往往是大家在招聘过程中传统的一种招聘方法，基本上在考量一个人的时候，都是从这方面来看的，但是实际上这个理论最后发现真正影响一个员工，能不能在以后的工作里面产生良好绩效，最主要的原因是由冰山水面、就是冰山水面以下这个部分决定的。而且下面这部分很难做，比如说，下面这些自我概念，动机都是什么概念？比如说一个人，责任心很强，这是冰山水面下边儿这部分，当然说责任心很强，通过一个培训可以改变一个人的责任心吗？可能可以，但是非常不容易，比如说要改变一个性格比较内向，你的销售工作可能需要性格更积极一些，能往前冲一些，你觉得培训能改变一个人的这种个性特征嘛？也许可能，但是会非常得难，但是如果说他没有这种产品知识，和这种产品知识比起来，我可能他一个月掌握不了，他两个月怎么样？我就相信他一定没有问题，会成为一个比较熟练的人。在招聘的时候，我们其实更关注的应该是冰山水面下的这一部分，而上面那一部分如果欠缺的话，我可以通过培训，通过实际的不断地去跟进，然后可以改变他的工作。　　其实就像有一位人力资源专家说的，说：“如果你想教会一只鸡爬树，你不如找一只松鼠来的更容易一些。”就是很多东西是