组织行为学读书笔记-第二章.doc

第二章 组织的多元化 读书笔记 姓 名：行永乐 学 号：201610040247 专 业：管理科学与工程 学 院：商学院 任课老师：刘洪伟 脉络框架图 内容梗概 2.1多元化 人与人之间的差异会导致错误的沟通、 错误的理解和相互冲突； 有效的多元化管理可以使一个组织尽可能多地拥有技术、能力和观念。 2.1.1 美国劳动力的人口统计特征 占据优势的白人男性管理者会被性别平衡、多种族的劳动力所代替； 多元化劳动力的永久转变意味着，组织需要把多元化管理作为它们政策和实践的核心； 劳动力老龄化（导致企业医疗费支出的增长）自始至终是人力资源管理者关注最多的问题。 2.1.2多元化的分层 表面层次的多元化：人口统计因素（年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况）。 深层次的多元化：人格、价值观等。 深层次的相似性会掩盖更表面的差异； 表面的相似性不一定会导致相互积极的互动，因为深层次的本质差异。 2.1.3歧视 歧视会导致严重的负面结果，包括降低生产率，减少组织公民行为，引发负面冲突和增加流动率； 歧视会将合格的工作求职者挡在最初招聘和晋升范围之外； 编写有影响力的商业案例，来努力排除不公平的歧视。 2.2个人特征 许多因素并不像人们认为的那样重要，我们应该了解这些变量实际上与重要的工作结果之间到底存在多密切的联系 2.2.1年龄 年长员工：优良品质(经验、判断力、工作伦理及质量保证)、缺乏灵活性、抵触新技术、不愿意离开现有的工作岗位。 生产率：一些研究表明：随着年龄的增长，生产率会不断增高；另一项研究表明：年龄与工作绩效之间并无相关性。 工作满意度：专业技能组，满意度随着年龄增长而持续增加；而在非专业技能组，年龄处于中等水平时出现下降，之后又有回升。 2.2.2性别 有研究证据表明，男性与女性之间没有什么重要的差异会影响到工作绩效。但是性别仍然影响我们的认知。 对工作时间安排的偏好存在着性别差异：母亲女性偏好弹性工作时间；女性更喜欢工作能和生活保持平衡。这些偏好会限制女性的发展机会。 缺勤率和离职率：相比男性，女性更有可能离职，缺勤率也更高。 2.2.3种族和族群 在雇佣环境中，当面临绩效评估、晋升决策及加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事； 不同种族对待平权行动的态度存在很大差异（受歧视的种族更加支持平权）； 在雇佣决策中，总体上受歧视的种族状况较差。 2.2.4残疾 残疾个体有更低的绩效期望，并且不太可能被雇佣，但一般会得到更高的绩效评估； 对于同样的成就，残疾人取得成就经常比正常人取得的成就更加令人印象深刻。 2.2.5其他个人特征：任职时间、宗教、性取向、性别认同 资历与生产率之间存在正相关；资历与缺勤率关系之间存在负相关；员工在过去工作的任职时间是未来工作离职率最有力的预测指标。 2.3能力 一个人的总体能力可以分为智力能力和体质能力。 2.3.1智力能力 智力能力即从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。 温德利测试能够提供反映求职者智力水平的有效信息；智力与工作满意度之间几乎是零相关。 2.3.2体质能力 不同个体在体质能力的每项能力上都存在一定程度的差异，且能力之间的相关性极低。 2.4多元化管理策略 多元化管理使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感；多元化包含每个人，且对每个人都有意义。 2.4.1吸引、选择、开发和留住多元化员工 有针对性地把招聘信息定位在劳动力中未被充分代表的特殊人群上； 选择员工的过程中，招聘经理需要公正和客观地评价，并应侧重于新进员工的生产潜能； 在集体主义文化中，与上级的相似性对于预测晋升来说更为重要；在个人主义文化中，与同级的相似性更为重要； 鼓励积极多元化氛围的工作环境，能够将多元化劳动力转化为资本并赚钱。 2.4.2群体中的多元化 多元化有助于群体业绩；差异优势可以达到更好的业绩，重要的一个方式是强调成员之间较高相似性的重要性。 2.4.3有效的多元化项目 仅仅开展一次性的培训而不制定有效的管理策略来鼓励员工队伍多元化，是难以取得有效成果的。 组织领导者应检验他们的工作场所来判断目标群体是否被充分利用。组织交流应该尽可能多地注重胜任能力和工作业绩。意味强调某些群体可能需要更多的帮助会适得其反。 2.6本章小结及管理者的意义 本章从多角度来谈多元化管理，其中重点介绍了三个变量：能力、个人特征和学习。 能力：作为管理者，第一，有效的选拔程能够提高这种员工和工作要求之间的匹配性；第二，组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平；第三，管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配，从而改善这种适应性。 个人特征：管理者很容易观察到个人特征，但是需要管理者