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营销管理读书笔记 第二章 制定营销战略与营销计划 价值的创造和交付过程可以分为以下三个阶段。 第一阶段是选择价值（choosing the value），这是在创造任何产品之前市场营销都必须先做的“功课”。营销人员必须对市场进行细分，选择适当的目标市场，开发市场供应物的价值定位。 第二阶段是提供价值（providing the value）。营销中必须确定特定产品的属性、价格和分销。 第三阶段的任务就是利用销售人员传播价值（communicating the value）。在这一阶段中，通过组织销售人员、促销、广告和其他传播工具来宣告产品的诞生、投放并进行产品促销。 实际上，在产品开发出来之前价值交付过程就已经开始了。然后，伴随着产品的开发和市场投放等过程，价值交付过程会一直持续下去。当然，在上述三个阶段中，都会发生相应的成本。 哈佛大学教授迈克尔.波特（Michael Porter）提出了价值链（value chain）的概念。价值链主要包括九项相互关联的战略活动----五项基础活动和四项辅助活动，他们都在特定的业务中创造着价值，并产生相应的成本。 基础活动（primary activities）包括企业购进原材料（内部物流）、进行加工并生产出最终产品（生产运营）、将其运出企业（外部物流）、上市销售（营销与销售）和提供售后服务（服务）这一系列一次进行的活动。 辅助活动（support activities）包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设---企业会设立专门的部门分别从事上述辅助活动。而且，企业的基础设施涵盖了企业的一般管理成本、计划、财务和会计、法律和政府政策等。 核心业务流程（core business process）主要包括： 市场感知过程 新产品开发与实现过程 顾客获取过程 顾客关系管理过程 订单履行过程 核心竞争力（core competency）应该具有以下三个典型特征： 它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益作出最大贡献； 在市场上具有广泛的应用性； 竞争者很难模仿。 具有独特能力（distinctive capabilities）的企业，在很多业务流程中斗都有卓越表现的企业，往往能够获得竞争优势。 竞争优势最终来源于企业是否能够在下面的工作中取得卓越的绩效：使核心能力和独特能力与紧密交织在一起的活动系统匹配起来，这种匹配程度将直接决定企业竞争优势的强弱。 为了实现核心竞争力的最大化，企业往往必须在组织重组与协调方面有卓越的表现。为此，成功的企业往往遵循以下三个步骤： 重新界定业务概念或“大智慧”； 重新划定企业的业务范围； 重新定位企业的品牌个性。 全方位营销主要强调三个关键的管理问题： 价值探索（value exploration）----企业如何发现新的价值机会； 价值创造（value creation）----企业如何更有效地提供更有前途的、更有吸引力的新价值的产品或服务； 价值交付（value delivery）----企业如何使用自己的能力和基础设施更有效地交付新的价值产品或服务。 为了确保自己能够选择和从事正确的活动，营销人员必须对以下三个关键领域的战略计划活动给予最高程度的重视： 把企业的业务作为一项投资组合进行管理； 通过分析市场增长率金额企业在市场中的地位及其匹配成都来评估每项业务的优势； 制定相应的战略。 基于顾客需求来界定业务，往往可以帮助企业找到潜在的成长机会。 一般而言，可以从以下三个方面来界定一个业务领域：顾客群、顾客需要和技术。 评估成长机会既包括计划发展一项新业务，也包括削减或终止某项老业务。如果在未来的理想销售水平和预计的销售水平之间有缺口，管理人员就必须制定以下开发或收购新业务的计划，以弥补缺口。 通过后向一体化、前向一体化或水平一体化，也可以实现某项业务销售额或利润的增长。 市场营销创新是非常重要的。战略的灵感在公司的每个角落中都是存在的。高层管理者应该识别并鼓励在战略制定中被忽略的三类群体，以便使他们有机会提出新的观点，这三类群体是：富有朝气与活力的员工、远离总部的员工和刚接触这个行业的员工。其中，每个群体都可能提出挑战公司传统的观点，并形成新的创意。 SWOT分析：对公司的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）进行全面分析，就是SWOT分析。它可以监视外部环境和内部营销环境。 很明显，公司并没有必要改进自己的所有劣势，也不是要充分利用所有的优势。最大的问题是：公司应该只局限于利用以有的优势机会，还是去获取和发展某些优势，以便找到更好的机会。 今天，企业越来越觉得“只有满足更多的利益相关者（顾客、员工、年供应商和分销商），才能为股东赚取更多的利润。 营销计划（marketing p