谭小芳：创新组织管理培训.ppt

技术桥梁人物（Technological Gatekeeper） 技术桥梁人物在研究组织中的角色 技术桥梁人物的基本特征 （1）技术成就大，水平高； （2）一般是第一线的主管人员； （3）管理人员可以不假思索就告诉谁是技术桥梁任务。 资料来源：许庆瑞编著，《研究与发展管理》，高等教育出版社，1985年，第115页。 Roberts(1995) “技术型市场桥梁人物”（technology-based market gatekeeper） “制造桥梁人物”（manufacturing gatekeeper） 具有优良创新记录之组织的特征 Nicholas Valery （1）扶植那些具有自我驱动力的个人，不管其动机是为了金钱、权势还是名利，或者仅仅是出于好奇心和个人成就感的需要； （2）不让创新去闯运气，而是系统地推进。 资料来源：[英]Nicholas Valery著，战洪起等译，《工业创新》(Innovation in Industry)，清华大学出版社，1999年，第1页。 美国IRI负责人Charles Larson （1）能够向公司各层次的雇员清楚地说明该创新项目对公司未来所具有的至关重要的意义； （2）为所有参与人员设定了近乎不可能的目标； （3）把目标瞄准于那些尚有大量问题等待解决的研究领域； （4）让RD部门与业务部门的人员定期双向流动，以保证研究人员对市场需求有着深入的了解。 创新型组织的设计（1） 创新型组织的设计要素 创新型组织的设计（2） 案例：Bell Lab 1。组织形式：集权式结构与分权式结构相融合 整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源 推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构 2。RD的管理方式建立在3F因素基础上 Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心 Focus：研究集中于特定的领域 Freedom：给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究 - 丹尼斯·M·里奇和肯尼思·汤姆逊：UNIX操作系统的发明 创新型组织的设计（3） 案例：Bell Lab 3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范 组织结构 规模相对较小的独立产品分部 中等规模的工厂有115名员工 90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名 体系与规程 1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持： Art Fry的Post-It不干胶便笺 30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品 15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配 NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目 incentive: 奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品 Second Chance体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持 创新型组织的设计（4） 文化 You have to kiss a lot of frogs to find the prince.But remember, one prince can pay for a lot of frogs. Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) 引自：[英]Nicholas Valery著，战洪起等译，《工业创新》(Innovation in Industry)，清华大学出版社，1999年，第1页。 对创新失败的容忍与宽容态度 必须学会如何设计一个能为创新过程提供宽松环境的组织（彼得斯和奥斯汀，1985） “错误的地方”与“臭鼬的工作” 从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方” - 非常小的公司 - 发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷 - 根本就是“错误”行业中的大公司 英特尔公司的文化 英特尔的成就归功于：永无止境的学习、追求技术创新的极限与勇于尝试错误（P6）。 英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。 此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答（P55）。“建设性的对立”（P138）。 英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向(results oriented)、着重纪律(discipline)、鼓励尝试风险(risk taking)、品质至上(quali