管理学案例分析——巨人集团的兴衰.ppt

我看“巨人集团的兴衰〞史玉柱简介出生年月：1962年籍贯：安徽怀远上海健特职位：策划总监毕业院校：深圳大学软科学管理系经历前巨人集团总裁。从1989年四千元起家，到1992年成立巨人高科技集团，再到1998年隐姓埋名出走，史玉柱经历了一场人世间的大喜大悲。但史玉柱是坚强的，巨人集团始终没有破产，今年8月份，史玉柱承诺要由个人偿还巨人???????????????????????????????????????????????????????????????????????巨人集团的核心资源是什么？首先，核心资源是一个什么样的概念呢？其次，巨人集团的资源是什么？再次，来讨论集团的核心资源问题。企业的核心资源问题企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人、设备、原材料、协作部门。在这些战略资源的根底上进行优化整合，开发出一种有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业是可以在市场上持续开展巨人集团的核心资源企业创业的战略问题首先，如果是第一次创业应该用什么样的战略？？？？？第二，如果企业是再一次创业应该用什么样的战略？第三，具体有哪些战略？第四，企业应该采用什么样的战略才是最好的？才能更好的开展？情况说明：在日益开放和日趋剧烈的竞争市场中，有的企业与昙花一现，有的去业却日益壮大，长盛不衰。这就关系到企业采取什么样的战略问题。具体的战略1〔弱〕1市场开发市场渗透产品开发横向—一体划剥离清算具体的战略2〔强〕1市场开发2市场渗透3产品开发4纵向一体划5横向一体划6同心多元划经营单位的战略选择第一种同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算第二种集中多元化、横向多元化、集团多元化巨人集团的战略〔第二次创业〕巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的开展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗〞的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。一句话战略与核心资源不相匹配盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。巨人集团就是这样的例子。本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。企业在刚刚起步，能力不是很强时，不要贪多求大史玉柱是神话还是奸商：

史玉柱：男。

1988年深圳大学软科学管理系硕士毕业后“下海〞，捣腾自己开发的“汉卡〞软件，然后加价赊来计算机、推迟半个月付款。用软件版权的方式向杂志做抵押，让杂志刊登吹嘘“巨人电脑〞的广告后，这种打白条的手段成功了，他在付款期限的前2天等到了订单。

两个月以后，他赚到了10万元，又把10万全投广告；4个月后，营业收入超过100万元。尝到了宣传的巨大甜头后，史玉柱就中毒一般地酷爱上“广告轰炸〞。

这史玉柱的“原始积累〞相当顺利。据说，1994年，他的巨人集团年的年产值就差不多有10亿元〔？〕，然后就不知道自己姓什么了——要盖中国第一高楼——巨人大厦！结果大厦没盖起来，成了全国闻名的一幢“烂尾楼〞。“巨人〞的脊梁就这么断了。

故事到此，这史玉柱也还算是个悲壮的创业者。但接下来的故事就复杂了。

那么他在他艰难的第一次创业中的核心资源是什么呢？这无庸质疑的可以说是电脑业，他正是靠着“汉卡〞软件走向他的创业之路。