如何制订员工培训计划流程.ppt

Classified - Internal Use Only 2010年ME员工个人培训计划制订指引Guild line of ME Individual Training Planning 2010 纲要Outline 培训计划整体架构 培训计划三要素 业代、主任、营业所经理、区域经理培训计划模版—YN经验 个人培训计划制订流程 -4步走 培训计划三要素 根据职位要求、KPI和职责列出每个职位所需知识和技能清单，将掌握程度分为四个层级According to Job description, KPI and responsibility, set up Skills Knowledge Inventory and identify the degree 一个重要概念：员工因职位高低，对于业务和管理能力培训需求会不同。职位越高对于管理能力培训需求越高，越基层职位对于业务能力培训需求越高。 销售代表——岗位课程（YN经验） 销售主任——岗位课程（YN经验） 营业所经理—— 岗位课程（YN经验） 区域经理——岗位课程（YN经验） ME员工培训计划制订流程--4步走 ME培训计划总揽表（模版） Confidential Confidential 业务目标 知识和技能清单+职业发展途径 业代培训计划 主任培训计划 营业所经理培训计划 区域经理及以上级别培训计划 其他功能组员工培训计划 培训计划整体架构 知识和技能清单决定地基广度，职业发展途径决定地基深度 职业发展途径 知识和技能清单 学习资源 高级销售代表 Sr..SR 销售代表 SR 营业所经理 Sales Office Manager 区域销售经理 Area Sales Manager 促销员、理货员 Promoter and Merchandiser 销售主任 Sales Supervisor 发展中心测评 营业所经理晋升选拔 主任选拔 高级业代打擂赛 职业发展途径 知识和技能清单 学习资源 职业发展途径可以分为专业技能发展和管理发展两种途径，下图是包含两种途径，同时也说明晋升方式 知识和技能清单的使用方法： 清单内所列知识和技能是培训内容而非课程，在设计课程时可包含相应知识和技能。 清单中的‘要点’可以根据不同职位对知识/技能掌握要求进行定义，例如： 不适用Inapplicable 理解：掌握基本的知识 Knowledgeable: Master the theory 掌握: 具备实际应用的能力 Applicable：Can operate or work independently 熟练：具备6个月的工作经验。 Familiar: Can operate or work independently and could be excellent performance over months. 教练: 具备培训他人的能力 Coach: Can coach/teach others to be Familiar level 职业发展途径 知识和技能清单 学习资源 已完成2009-2010年适用的版本，2011年以后每年根据情况进行调整，以使之适用于公司对员工发展的要求 未来会根据不同职位能力模型将知识和技能与之相匹配 异议处理的原因，异议处理的步骤和方法 要点 熟练掌握异议处理原因，步骤和方法 新业代熟练掌握异议处理原因，步骤和方法，有经验业代能辅导新业代 处理客户异议 主任 业代 职业发展途径 知识和技能清单 学习资源 现有学习资源整合（本厂和其他厂） 根据不同受训对象进行分类： 新人 适岗 低绩效 高绩效 根据课程内容分类： 基础类（通用类） 专业类 管理类（可以是个人管理和团队管理，个人管理可以包括核心能力） 将课程与不同受训对象进行匹配，例如： 新主任甲：基础类课程A+专业类课程B+管理类课程C 培训方式选择 讲师配置 评估培训效果工具 知识和技能清单 学习资源是需要根据将课程资源、人力和物力相整合，并根据不同对象发展途径和目前工作绩效进行分类，匹配相应课程 业代等基础职位 主任级别职位 经理级别及以上 管理能力培训需求 业务能力培训需求 职业发展途径 知识和技能清单 学习资源 将课程分为 基础类（通用类）、 专业类 管理类（可以是个人管理和团队管理，个人管理可以包括核心能力） 专业类课程占90% 管理类（个人管理）课程占10% 课程分类 以知识和技能清单要求业代‘掌握’级及以上的知识和技能为核心设置课程。 培训课程设置 培训形式 评估标准 高绩效业代（高级业代、金牌业代，或高于OU标准） 以知识和技能清单中核心和管理能力中要求主任‘理解’的内容设置课程 管理类课程占20% 辅导其他业代、课堂培训、读书会 高级业代打擂赛、主任选拔 适岗（能达到