第五章 企业战略方案.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 非相关多元化的益处 分散经营风险 资本资源可以直接投向那些具有赢利潜力的行业中 保持利润稳定性——行业之间的繁荣与萧条时间不同 如果较低价格购买的企业具有较大的赢利潜力，可以提高股东收益 非相关多元化的缺陷 管理许多不同业务的困难性 没有可以带来竞争优势的战略匹配 非相关业务的综合业绩往往低于各个业务独立经营的业绩之和 预期的销售和利润的稳定性也很少实现 非相关多元化的业务选择标准 业务是否能够满足公司盈利目标? 业务是否需要大量的资金投入? 业务是否具有增长潜力? 业务是否足够大可以对公司的利润作出贡献? 是否存在不利的政府法规影响? 行业是否易受经济衰退、通货膨胀、高利率或政府政策的影响? 战略发展的模式选择 并购 自我发展 战略联盟 并购 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 企业并购的类型 从行业角度划分： - 横向并购：指处于相同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。 - 纵向并购：指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。 - 混合并购：处于不同生产部门、不同市场，且这些产业部门间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。 按支付方式划分： - 现金收购：收购公司通过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。 - 股票收购：收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。 - 综合证券收购：指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。 企业并购的动因 企业发展的动机：节省时间、获得互补性资源、驱除潜在的竞争者、降低进入壁垒和企业发展的风险 发挥协同效应：生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同 加强对市场的控制能力 获取价值被低估的公司 避税 并购的不足 收购成本高 不必要的多余的业务 组织冲突会阻碍整合 大量的投入 有吸引力的收购目标 企业资产被低估 可以获得资本收益 处于财务困境的企业 可以以较低的价格购买，并使之扭亏为盈 前景较好但缺乏资金的企业 并购后的整合 战略整合 业务整合 制度整合 组织人事整合 文化整合 企业并购应注意的问题 在企业战略指导下选择目标公司 并购前应对目标公司进行详细审查 合理估计自身的实力 并购后对目标公司进行迅速有效的整合 自我发展的优势 循序渐进的发展 与文化兼容 鼓励企业创新精神 利于企业培养技能 能够积累经验 战略联盟的概念和特点 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。 特点： - 边界模糊 - 关系松散 - 机动灵活 - 运作高效 战略联盟组建的动因 增强自身的实力 扩大市场份额 迅速获取新的技术 进入国外市场 降低风险 战略联盟的形式 合资 研究与开发协议 定牌生产 特许经营 相互持股 组建战略联盟应注意的问题 慎重选择合作伙伴 建立合理的组织关系 加强沟通 利基市场 利基市场，英文是niche market,中文就是那些高度专门化的需求市场。 菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说 “ 有获取利益的基础 ” 。通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。 * * * * * * * * * * * * * * 混合型战略的类型 同时性战略组合 A 在撤消某个战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门 B 在某些部门采取抽资转向战略的同时，在其他部门实施增长型战略 C 在某些产品或业务领域中实施稳定型战略，而在其他一些产品或部门中实行增长型战略 顺序性战略组合：指一个企业根据生存和发展的需要，先后采用不同的发展方案，从而形成自身的混合型战略，这是一种在时间上的顺序组合。 （1）在某一特定时期实施增长型战略，在另一特定时期使用稳定型战略 （2）首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长型战略 公司层战略：多元化战略 企业经营战略意义上的专业化与多元化 产品种类 行业数量 单品种 多品种 单行业 单一化 系列化 多行业 一体化 多元化 1、单一化战略：企业在某个行业范围仅生产单一品种的产品。其行业范围和产品用途单一化，其市场范围是某市场中的某区割市场。这类企业主要从事某个产品中的零部件生产和经营。