华润6S管理体系的利与弊.doc

龙源期刊网 华润6S管理体系的利与弊 作者：赵佳来源：《大经贸·创业圈》2020年第04期 ????????【摘 要】 1995年，华润集团实现了向多元化的转变，其独创的6S管理体系，对多元化企业形成了有效的管控。6S管理模式是以战略为主导，全面预算为基础，通过6个体系，对子公司各个利润中心进行管理控制。该模式自上而下，层层递进，其一系列优点的发挥使华润成为国有控股公司的典范。然而在6S发挥它无可比拟的优势之时，其对于多元化企业的各种弊端也开始显露出来。基于这样的思考，文章从6S管理体系的特点入手，评价其利弊。最后提出如何才能使6S在企业中实现其诸多收益，将劣势最小化的建议，为6S管理体系的发展完善提供参考意义。 ????????【关键词】 6S管理体系 华润 多元化 ????????一、华润6S管理体系的产生 ????????6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。[1] ????????6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。 ????????6S管理体系发展之初以全面预算为基础，将集团所属业务相对统一的分公司划分为一个利润中心，再将各利润中心的业务划分为更小的利润点，以此对各类业务进行分类分级管理，加强控制。然而自2003年起，为加快企业发展，华润引入平衡计分卡的理念，主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，全面评估企业绩效。通过业绩评价，针对不同利润中心 所定战略得以量化评估，达成了总体方向一致，不同利润中心具有针对性的具体化战略。至此，华润6S战略管理体系实现了巨大的变革，在提高企业整体的盈利能力，致力于使企业留下的每项业务达到行业尖端。 ????????华润在不断实践中，创新发展6S管理体系，使其贴合组织结构、集团体制，重塑管理关系，打造出了最适合企业的管理体系。完成了与外部市场的对接，加强了对集团内部各产业之间的互补与互动，发挥了多元化的最大效用。 ????????二、华润6S管理体系的特点 ????????1.一体化的体系 ????????华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。在这6个体系的紧密配合下，各项业务分步进行，分级管理，使业务多样的华润集团产生了强大的向心力，促进集团的整体发展。因此6S管理体系中的6个体系形成了紧密的联系，层层递进的管理链条，是个一体化的有机组合，至此，华润实现了全部业务一体化的系统实施要求。 ????????2.综合化的布局 ????????在6S理念实施之初，主要着重于财务维度，监管财务信息确保其准确性。但是，随着管理控制的需要，6S管理体系也开始不断完善，逐步涉及顾客、流程、学习等多个方面。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算到管理报告和内部审计，6S不仅关注最终财务结果，更注重顾客体验，内部流程及员工的学习过程。通过综合财务、顾客、流程以及学习这几方面的信息布局，财务信息与非财务信息融为一体，推动了企业业绩的提高，同时弥补了短期财务指标的不足，将长期战略与短期行动结合了起来，通过多个方面的综合布局，6S形成了一个开放且逐步完善全面的体系。 ????????3.层次化的管理 ????????华润集团成立6S管理委员会由上而下层层推行6S工作，对集团的管控具有重要的作用。从集团层面来说，公司治理的具体内容就是确定公司目标，界定经理人权责，并且对经理人实施有效的监督。公司管理就是经理人在符合公司目标，接受公司监督的前提下行使决策权与控制权，负责公司的经营管理，从而对各个利润中心达到有效的组织协调。通过6S管理体系，公司治理层与管理层紧密的结合在一起，从集团公司到下一级利润中心点的工作，6S在不同层面均可运行。因此华润集团在各利润中心全面推行6S，透过层次化的管理，让6S管理模式在每个利润中心都能发挥作用，而不是仅为企业达到中央集权的控制。[2] ????????三、华润6S管理体系的优点 ????????（一）6S管理体系具有适应各利润中心的竞争战略 ????????利润中心