5-第五章-招聘求职者.ppt

人力资源管理

--获取竞争优势的工具;李彦宏、牛根生、黄光裕

寒冬里的企业家;有人问：;黄光裕、李彦宏、牛根生三人在这个寒冬会遭遇什么样的僵局或死局？;民营企业老板：如何才能蜕变成“家”;老板与直接经理人;创业家、企业家、事业家;第五章人员招聘与甄选

Recruitment;;个人发展

职业机会

报酬

生活方式

安全感

地位/荣誉;第一节人员招聘;“如果要做成一件事，你就要对它十分、十分热爱，否则就没有任何意义。”

———史蒂夫·乔布斯;企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。;一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。

——列奥.罗斯顿

雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。;沃尔玛CEO：聘用比自己更强的人才能成功;聘用比你更优秀的人;彼得斯：优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。;（二）招聘面临的挑战;达到成本效率;（三）错误选才的代价;管理学有一句名言：

“垃圾是放错了位置的人才。”;二、人员招聘程序和策略;;人员招聘体系;人力资源计划

职位说明书;招聘主要程序及步骤;招

聘

程

序;审

核

申

请

表

/

履

历;1;（一）招聘需求分析;确定职位空缺;三、招聘策略与计划;（一）计划：

1、人员需求清单

2、招聘信息发布时间和渠道

3、组建招聘团

4、招聘者选择方案

5、招聘的截止日期

6、新人到位时间

7、招聘费用预算

8、招聘工作时间表

9、招聘广告样稿确认;（二）招聘渠道与方法;内

部

招

募;内部招聘

优点：调动员工的积极性

保持企业政策的连续性

人选更准确

节省费用

减轻了招聘工作的难度

缺点：影响其他员工的积极性

近亲繁殖

内部招聘流于形式

组织内部没有合适的人选;外

部

招

募;外部招聘与方法;外部招聘的方法;内部招聘与外部招聘;1.人力资源部在招聘中的职责;2.使用部门在招聘中的职责;招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

它直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展;第二节人员甄选;人员甄选;招聘与甄选工作的管理;甄选决策的结果;一、人员甄选的客观标准和依据

-----以胜任能力为基准;（一）胜任能力（competency）;对于胜任力的内涵，实践中存在两种观点。;素质的冰山模型;个人特质包括如下几个方面：;另一种观点则认为胜任力是个体相关的行为类别，也就是“人做什么”。;2、基于胜任力的人力资源管理内涵;员工的专长技能与企业的核心能力;能力图;一般管理职位素质模型框架;我们的教育;子曰、不患人之不己知、患己不知人也;(1)测试方法设定原则;笔试;面试的结构化程度

面试的内容

情景面谈

与工作相关的面谈

对面试的控制

一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）

连续性面试/一次性面试

计算机面试/人工面试;人才测评与甄选招聘

◆人才素质测评：应用判断要素

——人与组织的发展方向是否相符合？

——人与岗位是否具备适配性？

——绩效表现和潜能评价？

A、面向过往的——面试、简历审查、背景调查；

B、面向现实的——业绩与态度评价；

D、面向未来的——个性、动机、智力、职业倾向、

领导能力。;三、人员配置原理;2能位对应原则;3互补增值原则

以己之长补他人之短;人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。

通过不断进行员工与岗位的调整，以做到人适其位，位得其人。

;人与事的配置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求。;韦尔奇的提升过程;韦尔奇的招聘理念与方法;一、严格的考验;第一种考验—正直;第二种考验—智慧;第三种考验__成熟;二、“4E和1P”计划;第一个“E”是积极向上的活力（Energy）;第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）;第三个“E”是决断力（Edge）;

即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。;第四个“E”那就是执行力（Execute