供应商管理与物料控制.ppt

供给商管理与物料控制

SupplierMaterialsManagement;供给商管理导论;;设计：德国

无线电：新加坡

发动机：澳洲

燃油泵：美国

变速器：加拿大

转向系统：美国

金属薄板：日本

组装：韩国

轮胎和电气配线：韩国;

80年代：产量竞争是主要因素。

90年代：质量本钱竞争所代替。

入世后：时间竞争的转换。

交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。

响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。;

市场竞争时机留给企业思考和决策的时间极为有限。

反响与先机往往对占领市场起了很大作用。

通过供给链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内

满足顾客已被制造业所关注。;供给链管理的概念提出于20世纪80年代中期，

它源于这样一种观念，即企业应该从总本钱的

角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求

采购，生产，分销等功能的优化。;供给链示意流程

;供给链管理的目标是使整个工应链从原料采购，

外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给

顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优

的商品供给体系，降低整个供给链的物流本钱，

提高经营效益，同时提高对顾客的效劳水平。;;

供给链管理所产生的整体效益远远大于个体成

员单独管理物流所得到的效益。

先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等

缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。

快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。;实战案例：宝洁与戴尔的供给商管理绩效

宝洁公司供给商管理的收效是这样描述的：

客户仓库中的库存量从外表上看19天降至6天。

年库存周转次数从19次增加到60次。

配送中心车辆利用率提高了4%—12%。

客户定货数量增加了30%;戴尔公司实施供给链管理取得的物流效果

成品库存为零。

零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。

年库存周转次数为50次。

库存期仅为7天。

增长速度2倍于竞争对手。;现代供给链管理与传统物流的相同与区别;;;未来的制胜策略

1改善供给链管理，挖掘新的利润??。

2低本钱，短周期的供给链运作中满足顾客。

3企业重组缩小规模，提高快速反响能力。

4打好，打赢供给链之战。

5集中战略能力发挥优势经营。;;实战案例:

国内某合资企业光学产品的成功案例

二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。

一家台资企业为它生产普通产品。〔产量很大〕

一家日资企业为它生产高档产品。

而几家韩资企业为以上企业提供零部件。

全部产品由海外和国内经销商负责销售。;供给商成为战略砝玛

利用供给商这一外部资源，快速响应市场，企

业着重核心经营。

“纵向一体化〞向“横向一体化升级，运营供给链

管理模式

理解企业供给链之间关系的真正内涵。;

供给商管理行为

新型供给商管理

管理数量有限的关键供给商。

供给商评估与双向沟通。

突出供给质量。

巡视现场，调查供给商，有限的合作。

;供给商管理的目标——产供销一体化

产供销整合特点:以最小的库存实现有效生产销售

密切配合生产,销售和物流。

再造的供给作业流程。

消减不必要的商品种类。

改善采购方案流程,缩短信息流。;什么是“外注〞

“外注〞也称“外包〞,是指企业整合利用外部最优

秀的专业化资源,从而到达降低本钱,提高效率,

充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的

迅速应变能力的一种管理模式。;;“外注〞战略的竞争决策在于企业如何把资源和注

意力更多地放在企业的核心竞争力上面,充分发挥

企业的自身优势,集中力量在企业的战略环节上保

持竞争优势.而那些与核心竞争力无关的支系业务,

那么尽量通过外注采购来完成。;“外注〞的优势

利用“外注〞战略,企业可以集中有限资源,建立核心

竞争力,构筑行业壁垒,引导企业的开展方向。

利用“外注〞战略可以减少公司的规模,精简机构,克

服因膨胀带来的反映迟钝,使企业灵活的竞争。

能与合作伙伴(降低)分担风险。;实战案例:戴尔公司的“外注〞效应

集中自己的有限资源,主攻一个特定的领域------即

按照顾客的特定需求,为顾客最快的提供定制系统

的解决方案.而把生产,