流程管理培训教材(PPT89页)4.pptx

流程管理;北美福特汽车公司

应付帐款部门业务流程重组

2/3的汽车部件从外部供应商采购

部门员工总数500多人

计划裁员20%，最后不超过400人;与日本马自达公司的比较

（Benchmarking）

福特占有马自达公司22%股份

应付帐款部门只有5人

500：5规模上的差异;采购部;采购部;业务重组的成果

过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。

现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。;业务重组的成果

过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。

现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。;业务重组的成果

过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。

现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。;;目录;;引子;官僚作风/推托

部门本位主义/臃肿

缺乏规范化;客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。;第一部分;什么是流程;流程的组成要素;流程的特点;思考;如何识别一个流程;第二部分;什么是流程管理;流程管理的价值体现;流程管理的核心;流程管理的范围;流程管理与其他管理体系的关系(1);所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具

瓶颈管理－－认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈

质量管理－－重视质量、分析质量、保证质量、改善质量

流程管理－－认识流程、建立流程、运作流程、优化流程

;流程管理与其他绩效提升项目的关系;企业在不同阶段流程管理的特点;企业流程管理的要素;第三部分;企业必须面对平衡效率和控制的挑战;流程重组的定义;强调思考与持续改善的哲理

每个人应思考自己在做什么？

思考自己为什么要做这项工作？/增值性

做任何工作都有一个流程？

当前工作流程存不存在问题？/效率性

我们应该怎么做最有效率？

我们的做法是否达到目标整体最优？

如何清除不增??、冗余、无效率的环节？;怎么理解“增值”？;;流程优化关键成功因素;优化流程de三个层次;第四部分;公司现状的的梳理;流程优化的主要步骤;流程优化的方向;用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）;流程描述方法;原则2：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要。;识别流程、建立流程清单的工作路线;;流程的层级结构;评价现有流程;关键流程的筛选方法;公司价值链分析;公司价值链分析;其他方法;设计新的流程改进方案，并进行评估;如何设计未来流程;优异流程应具备;流程设计应遵循的原则;ESIA

清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate

自动化——Automate;清除;S（Simply简化）

先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，尽量消除纯粹的中层“领导”。

业务流程要简化、规范和明确，需要强调的是以下几点：

----正常业务方面，变“复杂”流程为“简化”流程。

----例外处理方面，变“灰色”流程为“规范”流程。

----在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。

落实流程中各项作业的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。;整合;运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：

数据收集

数据传输

数据分析;

清除 简化 整合 自动化

过量生产 表格 工作 乏味工作

等待时间 程序 团队 数据采集

运输 沟通 顾客 数据传送

加工 技术 供应商 数据分析

库存 流程

缺陷/失误 问题区域

重复

转换格式

检验

协调

;实用原则

简明原则

流程一定要看的懂

流程一定要分的清

流程一定要学的会

流程一定要用的着

流程一定要走得通

无边境原则

加强合作是流程设计的作用

加强互动是流程设计的功能

加强协商是流程设计的优势

加强参与是流程设计的特点;1）木桶效应（链条法则）

找出最短的木头，增加这块木头的长度。

2）鸟笼效应（空花瓶效应）

有什么样的资源，做什么样的事情。

3）青蛙效应

要警惕市场变