绩效目标衡量标准.PPT

总体结构 第1部分 绩效管理基本理论 第2部分 绩效管理流程 第3部分 绩效评价方法 第2部分 绩效管理流程 第3章 绩效管理基本流程 第4章 绩效管理流程之一：绩效计划 第5章 绩效管理流程之二：绩效实施 第6章 绩效管理流程之三：绩效评价 第7章 绩效管理流程之四：绩效反馈 第8章 绩效管理流程之五：绩效改进 第7章 绩效管理流程之四：绩效反馈 学习目标 1. 理解绩效反馈的含义、作用、目的和原则； 2. 掌握绩效反馈的技巧； 3. 明确绩效面谈的目的； 4. 了解绩效面谈的过程； 5. 掌握绩效面谈的准备事项、原则与技巧。 第7章 绩效管理流程之四：绩效反馈 关键概念 1. 绩效反馈； 2. 正面反馈； 3. 负面反馈； 4. 建设性反馈； 5. 绩效面谈； 6. 面谈技巧 第7章 绩效管理流程之四：绩效反馈 引导案例一 管理中的皮格马利翁效应 皮格马利翁是古希腊的一名雕塑家，他雕塑了一名美丽的少女，爱不释手，对其倾注了全部心血，结果少女居然真的活了起来。心理学家根据这个故事提出了“皮格马利翁效应”，指的是有时候人们的期望会使奇迹发生。 教育学家罗森塔尔曾经做过一个实验：在一个小学班级里进行了一次测验，然后把测验结果封存起来，只是告诉班主任其中某几个学生将来可能会有所作为。几年以后，果然那几个学生表现出众。再拿出当年的试卷，发现这几个同学与他人无异。原来罗森塔尔当初只是随机地点了这几个学生，真正让他们发生改变的是班主任对他们的关注和期望。 心理学家班图拉提出了“自我效能感”这一概念，也就是指一个人对自己有能力完成一项任务的信念。员工要完成一项工作，首先必须自己相信自己，而管理者的期望对员工自我效能感的提高有很大影响。如果管理者总是担心员工不能胜任，对其所犯错误横加指责，员工往往真的会将事情搞砸。而如果管理者能够对员工鼓励信任，对其所做称赞多一些、批评少一些，员工的表现也愈加会让管理者满意。这就是管理中的“皮格马利翁效应”。 第7章 绩效管理流程之四：绩效反馈 引导案例二 法约尔的实验 被人们称为“管理之父”的法国工业家亨利?法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相似的工人，每10人一组，把他们分成了两组。然后，在相同条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，他就回去检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，法约尔只是记录下他们各自生产的产品产量，但是并不告诉工人他们的生产进展速度。对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行了登记，而且告诉每个人他们各自的工作速度。 每一次评价完，法约尔都根据评价的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的四个人，每人插一面小绿旗；而最后的四个人，则插了一面黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然了。实验的结果表明，第二组工人的生产效率，远远高于第一组工人。 第7章 绩效管理流程之四：绩效反馈 引导案例三 A公司管理层的人员每年会接受一次小组评价。这个小组的组成人员有：被评价人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评价人级别高的经理。评价小组的会议由一位人力资源部的人员主持。不邀请被评价人参加。会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。 无论是在召开评价会议之前，还是评价会议结束之后，小组都不会同被评价人进行沟通。至于与被评价人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此作任何明确的表示。而有一点倒是十分明确：被评价人绝对不会知道评价小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。 第7章 绩效管理流程之四：绩效反馈 引导案例三 只有少数一些经理人会对即将进行的评价事宜进行商谈。有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求。有的经理人负责研究评价小组的总结报告，还有的经理人根据评价的结果为被评价者制定相应的培训发展计划。 由此而来的便是各种抱怨，说公司实施的是同一套评价制度，但执行评价的经理人却有各自不同的方式，评价是否具有真实公平性；被评价人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味地按要求工作，没有人征求他们的意见。 第7章 绩效管理流程之四：绩效反馈 从上面的案例可以看出，把评价的结果反馈给员工是非常重要的。绩效反馈是绩效评价的延伸，不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高组织的整体绩效。能否及