关于工程项目管理的探讨..doc

第 第 PAGE 页 共 9 页 成都恩德建筑工程有限公司 关于项目管理 问题的探讨 主要内容 项目管理工作在建筑企业活动中起到的作用，是企业管理的重要 组成部分。为了充分梳理项目管理的工作及职能，完善管理体制，理 顺管理工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，把控风险特提出 相关问题供各项目探讨。 一、公司项目的分类 1、直属项目部 ①以本公司承接的 2、股份项目部（合作） ②以外公司承接的 3、挂靠项目部（内部承包形式） 二、探讨的问题 1、项目部的组建、职能及分工； 2、项目成本测算； 3、项目规划的拟定和实施； 4、项目激励机制的探讨； 5、项目税务策划、财务制度； 6、项目合同评审制度； 7、项目材料采购制度； 8、项目劳务及分包管理制度； 9、项目报告制度； 10、项目诚信考核制度； 第一章 项目部的组建、职能及分工 第一节 项目的组建 项目的承接方式主要分为公招项目、协议项目两类。公招项目在 中标通知书领取后，协议项目在协议书签订后，则立即启动项目组建 程序。 一、公司直属项目（含对外挂靠） 由公司直接安排项目负责人、材料员、会计和财务人员，其他人 员由项目负责人会同公司项目管理部共同根据项目情况组织。 二、股份项目部（含对外挂靠） 由各股东共同任命项目负责人、材料员、会计和财务人员，项目 负责人根据各方人员情况组建其他项目人员，必要时向社会公开招聘 工作人员。 三、内部承包形式 由内部承包人自行组建项目部人员，报公司备案。公司根据项目 情况派驻相应人员，是否派驻项目人员或派驻专业由公司与项目内部 承包人协商确定。 第二节 项目部人员的职责任及分工 略 第二章 项目成本测算 第一节 项目成本测算 在公司近期内，建议针对中大型项目进行测算，项目金额初步设 定为 1000 万以上的总承包工程项目或 500 万以上的单项工程； 一、项目成本测算的目的 1、引导和规范项目负责人的成控意识，掌握成本的方法和方向； 2、为项目和公司成控提供基础数据； 3、为项目考评制度提供依据； 二、成本测算 1、根据项目实际情况，由项目负责人牵头组织造价、技术、材 料人员进行。 2、项目成本测算例项和方式需做到便于在项目实施过程中对比、 在项目结算后对比，利于项目实施偏差的总结和分析。 3、项目成本测算后将成本测算成果分别报公司项目管理部、项 目股东进行评估，共同制定项目利润目标。 第三章 项目规划 建议包括的内容： 1、质量、安全文明施工、进度、利润目标； 2、资金收支计划：根据施工合同、进度计划做收入计划和项目 资金需求计划； 3、项目税务策划：在营改增模式下，对税务进项进行策划，包 括资金、票据问题； 第四章 项目激励机制的探讨 自由讨论 第四章 税务策划、财务制度 一、税务策划 项目开工前，由项目负责人牵头，会同项目会计、项目采购等人 员，做好税务策划工作。如：各类进项发票的取得、资金流的走向及 资金安全性保障。 二、财务制度 1、建立统一的财务制度，包括：资金申请制度、报账制度 第五章 合同评审 第一节 合同评审涉及人员及流程 合同评审分两部分：项目评审、公司评审 1、项目评审参与人员：材料员（采购）、工长、技术负责人（或 造价工程师）、项目经理、片区负责人（如有） 2、公司评审：项管部、财务部、造价部、法律顾问、公司领导 第二节 合同评审的说明 1、须经法律顾问审核的合同：合同金额达 20 万（含）以上的合 同，20 万以下的特殊合同（项目经理确定）。 2、项目在签订合同前合同版本尽量参考公司格式合同，由公司 法务合同室人员提供，项目经理根据项目实际情况进行修改，再走合 同流程。 3、特殊情况可走简易合同程序，项目负责人、片区负责人、项 管部、财务部及公司领导审批后签订；特别紧急情况时，可直接由项 目负责人、公司副总确定可先签后走流程。 第五章 材料采购 一、零星材料采购 1、由项目需求人员（工长、施工员）提出采购计划，经技术负 责人、项目负责人审批后采购； 2、采购询价：由材料员询价，在采购前将材料价格以信息方式 报项目负责人后执行。 二、大宗材料采购 由项目主管分项工长对所需材料进行统计，并提出采购计划，经 项目负责人、成本控制部（预算部门）审核后，报材料员予以采购。 1、大宗材料计划由项目负责人（专职或项目其他人员兼职）提 前 30 天提出材料计划，报项目负责人，由项目负责人组织材料员进 行市场询价，提出材料计划后项目负责人需将材料需求信息报公司项 管部、股东（如有）。大宗材料尽量做到综合各方资源综合考虑，且 要求具有竞争性，原则上竞争不少于三家供应商（分包商）。 合同拟定过程中，项目负责人，技术负责人、材料主管、成本控制 部门以及现场主管工长应全程参与，拟定完成后交予合同管理部门进 行审核