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李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： 内部大批高管离职 李宁首席品牌官方世伟 首席运营官郭建新 乐途事业部总经理伍贤勇 政府及对外公共事务部总监张小岩 李宁品牌首席产品官徐懋淳 李宁公司CEO张志勇 高管的相继辞职与李宁公司业绩不佳不无关系。2011年财报显示李宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。业绩大幅下滑并且???失国内运动品牌第一的王座之后，2012年李宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，李宁公司收入为38.80亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%，业绩严重下滑。为清理库存，上半年李宁公司总共关闭了900多家分店。 这里就涉及到了许多企业会遇到的问题，遇到内部高管离职，怎样将损失降到最小？从管理学的五大职能来考虑： 人事部应做好相关计划，以应对突发情况 在离职发生后，根据应急计划，组织各单位配合 考虑晋升并训练一位现有人员，以填补这个可能遗缺的职位 找出离职原因，与其他职工协调好，避免不应该的离职再次发生 及时发现可能离职的重要员工，控制全局 品牌重整失败 更改品牌logo 改换广告语“让改变发生” 重新定位消费群体“90后李宁”但品牌重整的效果并不理想 连续提价，原有的性价比优势荡然无存 多位高管离职、裁员、库存过剩 股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下 2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长 90后不买账，70、80后也大批流失 面对这样的窘境，李宁公司及时采取了有效的举措，我将它总结为以下几点： 调整错误的品牌重整战略，发展时尚款和经典款 加大设计投入，提高设计水平，不能“价格与国际接轨，设计与乡村接轨” 多多开展折扣和回馈消费者的活动，增大自身影响力，提高品牌竞争力，以增大销量，减小库存 （三）摊子越铺越大 李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。人力、物力、财力产生了巨大的消耗。 许多企业都会遇到这个问题，多元化的经营方针是否能够起到分散风险的作用？ 然而事实却是，懂而不精=不懂，市场越大，公司要想繁荣与长青就越需要走专业化的道路。 公司的规模大小并不等同于公司实力的大小。无论选择体育还是时尚，都应坚持专业化，绝对不能在两者之间摇摆不定，以至于摊子越铺越大，弄到最后什么也没做好。 因人制宜、因时制宜、因地制宜。灵活而不是固守，权衡轻重，随机应变的运用管理决策，才能在变化的环境中立于不败之地。 前有狼后有虎 耐克、阿迪在固定一线市场的同时，开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。 安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。 面对如此强劲的竞争者，李宁公司冷静应对，我总结出了它的三个策略： 不急于走向国际，逐渐增大自己的国际影响，扩大自己的海外市场，同时加大海外的营销策略，提高设计水平，进一步迎合国外消费者的要求。 调整自己的产