家具计件工资与工价管理.doc

家具计件工资与工价管理 工资成本是家具制造型企业的重要成本之一，是企业的管理者和所有者都极为关注的大问题，不同的企业对工资成本的控制有不同的做法，几乎没有会怀疑“计件”能给企业带来莫大的好处。 然而，用不好却也会给企业带来麻烦甚至造成损失。 有的企业实行了计件工资，却发现了工资多发了许多，但是效率并没有提高多少，有的企业“计时” 时风平浪静，一搞“计件”就满厂怨气，有的企业不但没有激发员工的积极性，员工反而故意放慢作业速度，还有的企业品质问题突然增多，量少的或工艺结构复制一点的产品无人去做等等，即使一些企业不能不无赖的放弃计件工资，或者觉得“计件”还不如“计时”好。 问题出现在哪里呢？ 就是出在计件工价有问题，并没有做好相应的配套工作。 如何进行计件工资管理： 实施计件工资，是企业的一件大事，可以说一项工程，要遵循严格的工作程序去进行，单靠二、三个人去主观确定，肯定会出问题，要专人、专项、专题去管理，这项工作尽管繁重而又复杂，但终究是一种阶段性工作，三、五个月就能见成效，然后一劳永逸，这种投入是必要的。 建立计件工资系统的工作程序，应遵照以下几个程序进行： 成立计件工资管理小组(可以兼职) 小组动员会及小组成员分工，并明确成员职责 整理产品资料（工艺资料） 产品分类（皮、全布、批量与散单） 确定各产品的工价分配比例 确定各车间的工价分配比例 计件测试（工时） 工序工资分配 制定计件工价的初稿（成本单价） 试行 检查并予修改 最终定搞 计件工资管理小组的工作要点： 成立计件工资管理小组是工作的第一步，小组是工作顺利完成的组织保证，小组人员应来自于与计件工作相关的各个部门。 成员结构 顾问：总经理 总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予小组至高的权利 总监：财务部负责人 财务的介入，可以协助解决许多专业问题 组长：生产部负责人 生产过程是计件工资运用的过程，生产部门最拥有发言权 副组长：财务部会计，技术部负责人 最终结果由财务部会计签发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见 组员：各车间负责人，工艺技术资料员 小组会议： 小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要的作用 工作动员会 组建小组，讲解工作意义、纪律要求、工作要求 技术指导培训 进行技术指导、工作方法和工作程序 工作会碰头 每次约10-20分钟，交流该产品在过程中发现的问题或是隐患 工作协调会 及时解决工作中出现的各类问题 工作总结会 对每个产品在跟进过程工作中进行总结 小组管理 实行组长负责制，小组管理要注意以下原则： 确定工作职责 任务明确分工 限时完成工作任务 组员培训 对小组成员进行工作的培训是必要的，培训主要包括 工作程序与要求 计件工价建立的方法 工时测试技巧 计件工价确定工作的步骤： 所有产品列出工艺流程和工序 财务部定出各种产品的指导性总工价。总工价占产品成本价格比例在8%-12%之间。 对产品进行分类，产品一般很多种，同时还有生产熟悉程度，批量的大小数量而定，确定工作顺序，分三批次，将产品计件工价确定。 将相似的产品进行合并，根据规格、工艺结构等因素进行比较，对产品进行定生产工价 产品定价的方法： 对产品的每道工序进行工时测试，统计所有工时 在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例，也就是车间级的工价。 在车间级工价的基础上，分解出各工序的工价 在工序工价的基础上，分解出各小工序的工价 按工序工价进行二次测试，对照并修正财务定出的总工价 编制工价总表，工价表分三级 一级工价表，即车间产品工价 二级工价表，即车间产品工序工价 三级工价表，即车间产品工序中的小工序工价 再次试行 工价确定之后，只要选择部分车间和工序进行再次试行 最后修订 在再次试行的基础上，根据所反馈的信息进行工价的修订 执行 标准工时的确定 要准确的确定计件工价，对于标准作业工时的确定是至关重要的，只有首先确定所实行各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工价。 工时是最基本的，工作时间长短的度量单位，工时量的大小以及产能的大小都可以用工时的形式来反映出来，所谓“工时”指的是在正常的生产条件下，车间、班组、或个人从事某个工种的工作时间。不同的部门、车间或者班组相同的“工时”，并不意味着劳动量相同，它们的不同是因设备、场地、人员本身的素质、技能、工作风险、体力耗量等因素而定。 如何制定工时工价 “工时”代表着一定的人类劳动，所以工时的多少可以反映在单位时间内完成任务的多少，理解“工时”应该从两个角度去考虑，一方面是标准工时，另一方面是实际工时。 标准工时是指具有一定工作熟悉程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备、场地， 按照规范的作业程序、动作要求，完成单位工作量所用的时间，“单位工时”的标准应该是：