如何赢得你的员工.ppt

幻灯片4 有哪些潜伏的变量？ 在下一年，你最担心什么----竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？ 会不会发生针对你的兼并收购？ 要重视对手、高估对手，预测未来的竞争 战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 幻灯片5 你有什么胜着？ 你能做些什么来改变竞争格局----企业兼并、新产品，还是全球化？ 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？ 战略可行性检测标准——韦尔奇“五张幻灯片”检验法 如何行动超越对手 最小化自己的风险，最大化自己的红包，只是提出自己绝对有把握完成的目标 不是根据实际情况确定的预算，使人失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情 过去的预算办法 把员工的行动与股东的利益连接起来，把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新 利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制订一个目标远大的规划 正确的预算办法 对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来 预算——超越去年赢得竞争的运营计划 启动新业务的常见错误 首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上 夸大宣传新项目的潜力和重要性 新项目报告层次至少应该高两级。如果有可能应该直接对CEO负责 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来 投入 自由度 重视 没有给新项目足够的投资，特别是对业务第一线人员 对新项目的前景和重要性宣传得太少 限制了新项目的自主权 有机的成长：新项目——公司自身成长的捷径 被收购方人员的情绪反抗 兼并收购 七个陷阱 过分关注经营战略的匹配，而忽略了企业文化的融合 收购方的让步太多使被收购方操纵了全局 整合行动时间超过90天 接手后安插自己的经理 收购成本过高 相信真的有可能发生“平等收购” 成功并购：企业迅速增长扩大的捷径 保证合并进程正常 减少消耗企业成本 成功的获得并购成果 * * ——怎样才能赢？ 正确的战略及执行 精英团队 数一数二——全球化、六西格玛、电子商务 预算 运营计划 领导力 优“升”劣汰 组织调整 使命感和价值观 坦诚沟通 区别考评 发言权和尊严 企业文化 赢 赢得业务 赢得竞争 怎样才能赢？ 赢的基本原则 Basic Principles 赢的基本原则——企业文化 4 Principles 认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性 （Mission and Values） 经营管理的任何环节绝对需要保持坦诚的态度 （Candor） 发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织 （Differentiation） 让每个人都得到发言权和尊严 （Voice and Dignity） 怎样去赢得业务 坦诚沟通 区别考评 群策群力 使命感是发展方向，价值观是行动纲领 公司的价值观应支持它的使命，使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。 使命感和价值观的背离和冲突会真正损害公司的利益，甚至完全可以毁灭我们的事业。（Arthur Andersen ） 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分 价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段，是具体的、本质的、可以明确描述的，不能留有太多的想象空间 价值观需要有进一步的具体、详细和明确的行动纲领来保证其在实践中的贯彻 企业高层的职责 全员参与，并获得认同 缺乏坦诚的影响绝对是毁灭性的 坦诚发挥的成功作用 扼杀敏锐创意 阻挠快速行为 妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华 ……10% 吸引更多的人到对话中 推动速度的加快 节约成本而且是许多成本 …… 坦诚沟通——推动实事求是、真实交流 同人类的本性 做斗争 同公司里根深蒂固的 传统战斗 年复一年地 坚持下去 铲除边界壁垒（Boundaryless） 灌输坦诚精神是一项艰难而费时的工作 普及坦诚精神仍旧是能够做到的！ 营造氛围 在公司中激励坦诚、表扬坦诚，时刻谈论坦诚 领导姿态 作为领导要活力四射，夸张地表现坦诚精神，证明给大家看 坚持下去 以点带面，循环往复，使越来越多的人能理解坦诚精神、支持坦诚精神 实事求是 在实际工作中用轻松、没有威胁的方式把自我夸耀和隐瞒真实信息变为实实在在的工作讨论 坦诚 最好的20％ 中间的70％ 最差的10％ 区别考评制度 坦诚、明确的业绩衡量体系 物质和精神财富褒奖 ——留住明星员工、促使明星员工保持领先位置 保持