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CHRP注册人力资源管理师培训 绩 效 管 理 主讲：May 绩效与绩效管理 什么是绩效 ? 员工绩效 是指员工在某一时期的工作结果、工作 行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。 组织绩效 是指组织在某一时期内组织任务完成的 数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和 产出。 什么是绩效管理 ？ 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员 工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式 管理活动。 用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能对此有清醒的认识。 让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的活动中起什么样的作用。 事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。 绩效计划 是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该 完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。 参与和承诺是制定绩效计划的前提（绩效契约） 绩效计划是管理者和员工之间的事情。 如何制定绩效目标 　　绩效目标的设立是公司目标、期望和要求压力的传递过程。 通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力， 共同完成企业的战略目标。 绩效目标的来源（员工绩效目标的来源） 绩效目标的类型 绩效目标衡量标准的设定 绩效目标的设定方法 绩效目标的设定程序 某企业负责人提出这样一个问题，他们企业每年年末由 各部门提出下一年度部门目标报公司审核，审核通过后就与 各部门签订责任书，到年底的时候，根据责任书兑现奖金。 但每到年底，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整 体绩效却不是很好。 　原因何在？ 设定绩效目标的基本模型 A公司运用以战略目标为导向的绩效管理系统制定公司及部门绩效目标 绩 效 目 标 的 来 源 来源于“公司的战略目标或部门目标的层层分解”。 来源于岗位职责。 员 工 绩 效 目 标 的 来 源 绩 效 目 标 的 类 型 绩 效 目 标 衡 量 标 准 的 设 定 对于绩效目标的衡量标准，可从以下四个角度来考虑 判定绩效目标是否符合有效，就是要求标准必须是可衡量的或是可计算的。 通常要求标准的设定首先必须符合SMART原则： S (Specific)具体的——目标是否具体？ M (Measurable)可衡量的——目标是否可以衡量？ A (Attainable)可达到的——目标能否达成？ R (Relevant)相关的——目标与工作是否紧密相连？ T (Time-bound)有时限的——目标有无明确的时间要求？ 另外，对于难以量化的软性目标，需要掌握另外一种判断标准——我们在目标实现后应该能够看见的行为。 制定绩效衡量标准时，要区分基本标准与卓越标准 绩 效 目 标 的 设 定 方 法 目标的设定方法一般分为： 传统目标设定方法。 参与性的目标设定方法。 传统目标设定方法 传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单项传递过程 参与性的目标设定方法 由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。管 理者不是用目标来控制下属，而是用它们来激励下属。 ?绩 效 目 标 的 设 定 程 序 企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布； 部门制定部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划； 员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。 绩效辅导 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也 是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理 者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响 着绩效管理的成败。 绩效辅导阶段的主要工作有： 持续不断的绩效沟通 数据的收集和记录 持 续 不 断 的 绩 效 沟 通 持续不断的绩效沟通 就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。 这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能 的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。 进行持续绩效沟通的方法 沟通方法主要可以分为正式的沟通和非正式的沟通方式。 正式的沟通方式。 定期的书面报告 定期的会议沟通 一对一的会谈 非正式的沟通方法 走动式管理。 开放式办公。 工作间歇时的沟通。 非正式的会议。 数 据 的 收 集 和 记 录 数据收集的主要目的 提供绩效评估事实的