企业战略管理讲义：公司战略.ppt

企业购并应注意的问题 根据企业战略选择目标企业 购并前应对目标企业进行详细审查和评估 从自身的实力出发 重视购并后整合 合资经营 合资的动机 资源动机 市场动机 风险动机 合资企业的组成形式 前向一体化形式 后向一体化形式 买回方式 多阶段形式 合资伙伴的选择 合作伙伴的合资动机 合资各方的相互信任程度 合资企业主要活动与母公司的一体化程度 合资各方的文化差异 合资各方的经济实力和市场地位 案例 2004年11月4日，TCL与东芝签署了在冰箱、洗衣机领域合作协定，商定共同斥资5000万美元，在广东南海注册成立两家合资公司：以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。其中，制造合资公司总投资约4000万美元，由东芝和TCL分别持股70%和30%，由东芝控股；销售公司总投资额约1000万美元，TCL和东芝分别持股51%和49%，由TCL控股。该项目于2005年3月27日在广东佛山市南海区奠基，2006年7月起投产，年生产约70万台冰箱及30万台洗衣机，预计2010年生产100万台电冰箱，150万台洗衣机。按照计划，该基地将以制造东芝品牌和TCL品牌的电冰箱、洗衣机为主，东芝品牌的产品将销往包括中国、日本在内的全球市场，TCL品牌产品将在中国和除日本外的全球市场销售。 这家合资工厂是东芝当时在日本以外最大的生产基地。东芝最初持股比例为70%，TCL为30%。随后，TCL便逐渐减持所持合资公司中的股份至10%。2008年8月，东芝以大约2亿日元（约合183万美元），收购其与TCL在华组建的合资家电公司剩余的10%股份。这意味着当初借TCL返回中国白电市场的东芝彻底独立运作。 5.2稳定战略 概念 特点 种类 适用条件 优点和缺点 稳定战略概念 稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 稳定战略特点 实行稳定战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质, 积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。 满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。 力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。 在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长从而实现稳步前进。 以不变应万变 ！ 稳定战略种类 按偏离战略起点的程度划分 无增战略 微增战略 从采取的防御态势上划分 阻击式防御战略 反应式防御战略 稳定战略的适用条件 外部环境 宏观经济技术发展均势对行业的影响 行业本身的经济技术特点 行业所处的寿命周期阶段 外部环境和综合实力的分析 用市场占有率或相对市场占有率为标志确定企业的竞争地位，并据此把企业划分为三类，即首位企业、中位企业和低位企业；再根据企业经营资源相对于企业规模的状况把每类企业划分为大小两类。同时把外部环境分为发展、稳定、衰退三种基本情况，与上述各类企业结合起来，分析稳定战略的适用条件。 稳定战略的优点和缺点 优点 企业经营风险比较小 能避免因改变战略而改变资源分配的困难 能给企业一个较好的休整期 有利于保持企业平稳发展 缺点 以战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定为前提 经营资源少、竞争地位弱的企业，细分市场的需求把握不准，可能全军覆没 稳定战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化 5.3紧缩战略 概念 特点 种类 适用条件 优缺点 紧缩战略的概念 紧缩战略又称为收缩型战略、撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 紧缩战略的特点 对企业现有的产品和市场领域采取收缩、调整和撤退，因而企业规模在缩小，同时一些效益指标会有较为明显的下降 紧缩战略的实施过程往往会伴随着减产、裁员、资产设备的暂停购买等等 紧缩战略具有短期性 三十六计走为上！ 案例 深圳赛格集团是由深圳工业局电子总公司改制而成的一家企业集团，1992年，集团资产负债率为113%,集团已经处于破产边缘。从1993年开始，赛格集团董事长王殿甫运用收缩战略，通过出售2/3不具备行业竞争优势的关联企业和参股企业，分批收回大量资金达2亿元。然后将这些资金集中注入到集团的优势项目，例如，电子制造业的赛格中康玻璃的玻壳项目、赛格大厦等房地产项目，使赛格集团资产负债率下降到68％，赛格股份公司和赛格中康玻璃两家公司成功上市，