工程中心项目群管理运行机制职能及管理规定.doc

工程中心项目群管理 运行机制、职能及管理规定 二〇〇六年四月十二日  目 录 1.工程中心运行机制 3 1.1运行原则 3 1.1.1“抓大放小”的原则 3 1.1.2人、事权相对统一的原则 3 1.1.3“运作”和“监督”相分离的原则 3 1.1.4目标和过程控制互为呼应的原则 3 1.1.5目标一致原则 3 1.1.6信息资源共享原则 3 1.1.7责任和权力对等原则 3 1.1.8合理关注相关者利益的原则 3 1.2支撑运行的工具 3 1.2.1建立明晰的工程管理流程系统，借助e—MIS信息管理系统IT集成化、模块化、时效性的特点，实现对各项目工程的适时跟踪监控。 3 1.2.2表格管理工具。表格既是程序性管理规定的高度浓缩，也是工作行为的真实记录，可确保可追溯性，以便问责。 4 1.3工程中心与各项目间工程管理职责矩阵 4 2.工程中心组织架构图 11 3.各部门/岗位职能/职责 11 3.1总经理 11 3.1.1项目工程年度执行计划编制、论证的组织； 11 3.1.2在授权范围内，代表公司对外签订工程（设计、勘察、咨询、招标代理、监理、施工、材料设备采购、质量监视测量等）合同； 11 3.1.3负责重大事项（工程里程碑进度计划、工程功能设计标准、工程质量标准、工程合同签订及其价款支付、5万元以上的工程变更）的议决； 11 3.1.4冲突（合同争议或纠纷、利益相关者的非合理诉求或阻碍设置）与风险管理； 11 3.1.5重大工程事务（质量安全事故、行政处罚〈暂〉停工、占用城市市政公用或基础设施、政府当局对工程实施期间有负面影响的管制指令/示等）的协调。 11 3.2总工程师 11 3.2.1负责建立并持续改进更新公司项目工程质量、环境和职业健康安全的管理方针、管理目标、管理体系，定期或不定期检查、监督、考评各项目执行实施情况； 11 3.2.2负责项目工程设计有关功能设置标准与开发建设成本、技术与商业行为间的协调； 11 3.2.3提出项目工程里程计划及管理计划； 11 3.2.4负责承包商呈报的项目工程施工组织设计、专项施工方案或措施审查的组织； 11 3.2.5负责项目工程变更的技术审定； 11 3.2.6针对不同项目工程特点，适时巡查、动态控制其质量、进度、安全文明生产情况； 11 3.2.7定期或不定期开展工程质量、进度、安全文明生产组织、管理、控制绩效检查与评比； 11 3.2.8按月（每月25日）向总经理汇报项目工程质量、进度、安全文明生产、工程变更管理与控制绩效； 11 3.2.9参加项目工程地基与基础分部工程、主体结构分部工程、消防专项工程、单位/项工程竣工（消缺）初步验收，必要时参加工程竣工验收； 12 3.3副总经理 12 3.3.1负责公司工程系统部门经理以上（中心部门经理及各项目工程部经理、工程总监）薪酬初审及其季度工作绩效考核； 12 3.3.2监督检查工程管理程序性文件、制度与流程的执行情况； 12 3.3.3监督检查工程合同执行情况； 12 3.3.4负责季度工程工作评估会召开的组织； 12 3.3.5 公司CI及VI系统管理和推介宣贯； 12 4.项目工程管理细则 12 4.1工程项目的立项 12 4.1.1工程项目的立项原则：凡是利于公司资产保值增值，利于公司发展同时又有市场需求的项目均可提出立项建议。 12 4.1.2工程项目立项的流程: 12 4.1.3 立项工程项目实施任务的下达 12 4.1.4工程项目立项报告表 12 4.2工程发包管理 13 4.2.1工程招标管理 13 4.3工程合同管理 14 4.3.1.合同管理的内容 14 4.3.2.适用范围 15 4.3.4合同管理的流程 15 4.3.5合同管理的表格 15 4.3工程投资控制 33 4.3.1工程量计量管理 33 4.3.2工程期中合同价款支付管理 37 4.3.3工程结算管理 47 4.3.3.1工程结算的条件： 47 4.3.3.2工程结算的原则： 48 4.3.3.3工程最终合同价款结算计价书的编制要求： 48 4.3.3.4职责 49 4.3.3.5工程结算管理程序： 50 4.3.3.6工程最终合同价款结算与支付办理流程 50 4.3.3.7报告和记录 50 1)工程最终合同价款申请结算表 50 2)工程结算书（不予）受理通知书 50 3)工程最终合同价款结算计价书审查表 51  工程中心管理运行机制、职能及管理规定 工程中心运行机制 1.1运行原则 1.1.1“抓大放小”的原则，就是各项目事关工程发包、材料设备价格、合同初始价格拟/审定、合同价款结算与支付、工程里程碑进度、地基与基础工程和主体结构工程、消防工程质量终端事项须经工程中心最终评审确认后