员工绩效考核—企业绩效管理的发动机.doc

员工绩效考核—企业绩效管理的发动机一年一度的绩效考核（Performance Assessment）又来临了，绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工或团队的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。绩效考核也叫绩效评估（performance appraisal）：是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在一段时间内在职务上的工作行为和工作效果，需要对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工进行沟通的过程，包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核是一种激励机制，目的并不仅是为了奖惩，其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据，使这些重大决定都必须依据精确的考核结果。 一、 设定绩效考核的目标公司级的绩效指标是围绕平衡记分卡的目标框架来选择建立的，包括财务、客户、内部运营和学习与发展四大类指标。四类指标相互结合，使公司战略目标分解落实到具体的绩效指标上，并通过指标引导公司的发展。和其他工具一样，如果绩效目标形同虚设，那就不能成为动力。如果把眼睛放在“最终收益”上，即拥有目标，正确使用绩效目标，就能带来最大收益，管理过程就会变得轻松自如，相应地，也会提高公司管理绩效。在工作年度中，如对设定目标没有任何反馈与沟通的话，再完美的目标也是形同虚设。设置目标的一个重要原因就是在工作年度中让员工进行自我监督，并通过正式或非正式的讨论，发现实现工作目标过程中的隐患。设定目标只是使绩效收益最大化的第一步，没有目标就没有考核的参照物，设计出定期的、有计划的目标沟通方案，并一直坚持到目标实现。如果管理者与员工在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的生产效率。把目标告诉员工。既然业绩有助于决定薪金、工作分配、调度、晋升、降级，甚至开除，那么告诉员工你正在对他或她的工作进行以职责和目标为基础的考核就显得非常重要，而这些考核是基础。个体绩效目标形成于公司的目标，公司的目标又来自经理与员工之间的协商与对话。通过个体沟通与集体的讨论才形成目标。这些目标不是强加于人的，也不是独断指令的，或者是简单地“给予”雇员的。 特点 问题的提出与战略目标的联系 指标是否能和战略目标相吻合?可控性 结果是否能在职责范围内可控?可实施性 是否能采取行动以提高绩效?简明性 指标是否简单并能被清楚的理解?可信性 指标是否难以操纵?整合性 指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性 指标是否能量化?与整个指标体系一致 相关指标是否有冲突？ 二、 绩效考核的顺利执行绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化，是指上司与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。所以，以下几点是顺利进行绩效考核的关键：1. 评估会议的准备当管理者与员工都对评估过程有所准备的时候，评估会就会开得很顺利。适当的准备意味着评估会将不会耗费太多的时间，而且不会给与会者带来太多的压力。准备的方式有：首先，确保员工清楚评估会的目的。许多员工在过去的评估会上有不愉快的经历。评估过程给许多员工带来心理的压力。因此，在召开评估会之前，一定要与员工做好沟通工作，向员工解释你为什么要这样做，而不那样做。2. 有效激励绩效考核既然作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准，那就是一个一石激层浪的敏感话题。绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）绩效评估会可以把重心放在过去与批评指责上，也可以把关注的焦点放在现在、将来、解决问题与取得成功上，选择什么取决于管理者。如果目的是赢得员工的奉献，希望员工积极参与考核的全过程，只要让员工明白这是对业绩的双向讨论就行了。同时员工也应知道考核的目的是表彰成功和促进提高，坚持正面聚焦、客观评价、予以表彰、表示信任。如何与员工讨论工作情况？进行有效的绩效考核，首先要确保没有让员工感到意外的事，这就是说应该在合乎原则的基础上与员工进行交流，讨论如何处理个人任务及如何与他人协作的