人力资源管理精髓整理分析报告.doc

0952 部门经理与人力资源部门的作用 职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作 工作分析 对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助， 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出的工作说明 人力资源计划 了解企业整体的战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划 汇总并协调各部门的人力资源计划，制定企业的人力资源总体计划 招聘与录用 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 开展招聘活动，不断召开招聘人员队伍，进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 考核 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核的 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录 09530954 书名：《宜家创业史》《用爱经营》 《宜家的小气大财神》《宜家的故事》 0955（同0960）0956-57 美国康奈尔大学的Patrick M.Wright 教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。 人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素 要素 百分比 重要程度 学习与开发 47% 1 高组织承诺的工作环境 34% 2 吸引/甄选/维系人才 29% 3 管理继承人的储备 21% 4 绩效管理/薪酬设计 20% 5 0958 企业核心能力与人力资源的系统整合 0959 能提高竞争优势的16种人力资源管理活动 就业保障 共享信息 技能开发 内部提升 重视招聘 员工参与 一员多能 长期规划 负有竞争力的薪酬 雇员持股 上下平等 及时评价 奖励津贴 工作团队 减少薪差 系统哲学 0960 0961-63 针对不同类型的人才采取不同的管理模式 核心人力资本 通用型 人力资本 辅助性 人力资本 独特的 人力资本 价值 高价值：直接与核心能力有关 高价值：直接与核心能力有关 低战略价值：操作性角色 低战略价值：与核心价值间接联系 独特性 独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能 普遍性：普通知识和技能 普遍性：普遍性知识和技能 独一无二：特殊的知识和技能 雇佣方式 知识工作 传统工作 合同工 伙伴 雇佣关系 组织为核心 以工作为核心 交易 合作 人力资源管理系统 以责任为基础的人力资源管理系统 生产率为基础的人力资源管理系统 以服从为基础的人力资源管理系统 合作的人力资源管理系统 工作设计 授权、提供资源 因人设岗 清晰定义 适度授权 准确定义 圈定范围 团队为基础 资源丰富/自主 招募 根据才能 内部提升 外部招募 根据业绩 人力资源外包 为特别的任务招聘 根据合作 根据成绩 开发 在职培训 具有公司特色 局限于公司的具体情况 局限于 规章、流程 在职培训 根据公司具体情况 09640965 通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 人力资源管理实践  0966 人力资源管理实践同经营战略相统一 0967 华信惠悦人力资源战略模型 人力资本价值链的各个关键环节的有效整合是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化目标 0968 美世的人力资源战略模型 0969 人力资源管理的历史沿革 四阶段论：以克罗多拉（丹佛）大学的Wayne F.Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段 20世纪60年代 第二阶段：政府职责阶段 20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段 20世纪70年代末和80年代 第四阶段：档案保管阶段 20世纪90年代 0970-0972 人力资源管理必须在企业中扮演的四种角色。 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有效性。 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程当中的各种人力资源问题，推动组织变革进程 0973 HRM职责：人员招聘录用与配置 工作分析与评价 1.组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2.工作分析，编制职务说明书（