KPI设计思路与实施实践--KPI指标的应用.ppt

KPI设计思路与实施实践 2、 KPI指标与绩效管理的关系 1.1企业业绩评价指标体系的演进： 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 绩效监控体系的构建思想： XX集团KPI指标体系结构图： 绩效监控体系的结构： XX集团CSF和KPI指标的开发 ： 专业集团CSF和KPI指标的开发 ： 成员企业CSF和KPI指标的开发（通用型） ： 成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期） ： 成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期） ： 成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期） ： XX集团KPI指标体系和KPI指标库 ： 专业集团KPI指标体系和KPI指标库 ： 成员企业KPI指标体系和KPI指标库 ： 指标与行为模块对接： 1.2 KPI指标体系设计的基本原则 5.1绩效考核中的角色定位 某企业业绩合同（样本） 5.6中期述职的组织与实施 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 述职评价委员会进行评价 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 高管激励: 机制与具体问题 一、激励与监督:公司治理的一种机制？ 公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？ Phil Jackson：NBA王牌教练 在带领芝加哥公牛队6次获得NBA 冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”； 1999年又执教湖人队 Jerry Buss：1979年20m买下湖人队； 2003年值403m Rodman 为什么“轻伤不下火线”？ 利益激励：根本的源泉 管理层激励：最大的难题！ 相对比较的难题：与贡献比较 红塔 与 褚时健： 与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第一大烟厂，18年累计上缴利税991亿 你奖励他多少？ 相对比较的难题：同行业攀比 高与低的难题 激励方式的难题 激励的成本效益比越来越差 想想“人心不足蛇吞象”！ 监督：同样需要成本 在特定的环境下，监督成本甚至会高过激励 你如何监督一个厂长、经理？ 激励与监督：难以平衡的艺术 如何在激励与监督之间权衡：关于知识的讨论 关于知识的分类 通用知识：可传递、易监督 典型的通用知识：操作手册 专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监督 比如厂长的经营管理才能：书本上学不来的 销售人员的销售网络 高级技术研发人员 为什么律师事务所要采用合伙制？ 形成一个有效的自我监督机制 总体原则： 对通用知识拥有者，堵 以监督为主，激励为辅 对专有知识拥有者：疏 即：收买； 以激励为主，监督为辅 总体要让其有套牢的感觉 对经理人员：两手如何抓？ 激励 奖金：对通用知识拥有者 期权：对专有知识拥有者 监督 惩罚 惩罚：板子打到痛处 G.Baker的犯罪经济学 对经理人的激励 金钱的：给经理人足够的激励 工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛” 高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？ 奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核） 期权：将其套牢 非金钱的 经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平： 剥下国企领导人风光的外衣 给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷 对经理人的约束 信息不对称与监督 为什么要监督 如何监督 内部监督 自我监督：成本最低的制度 通过有效的制度，确立一个自我监督的机制 外部监督 法律环境、有效且透明的市场等 二、如何评价高管？ 企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大 经营业绩？ 成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！ 市场表现？ 能否代表未来？ 企业品牌形象？ 退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出 未来竞争力？ 研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目 从“EVA”到”BSC” 人们总是围着指挥棒转 某大学系主任 在任三年，自己发了不少论文 从副教授升为教授 没有引进一个人才 还流失了两位 你如何看