HR管理与趋势与变革培训.ppt

专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织形状是由每个主管的直接汇报下属范围所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属范围增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度 过去 现在 组织设计体系-组织形状 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如： 随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。 在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。 总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 组织设计体系-权利分配 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同(如：波音） 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做（如：737客机） 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调 组织设计体系-部门设置 价值模式下的人力资源管理体系---人才配置体系 与人才数量相关联指标的选择 定量化预测 人才质量规划 人才结构规划 企业人才配置 人才数量规划 招聘补充 经验提升 培训提升 定性化预测 专业人才层级 管理幅度 标杆对照、预算分析 专家研讨 未来人均产出效能指标 各类专业人员需求、配比合理性 未来总体员工数量目标 人才搜寻 人才雇佣 他们在哪里？ 他们需要具备哪些条件？ 利用哪些渠道帮助搜寻？ 这些人才的定价？ 过去是如何被管理的？ 我们用如何雇佣他们？ 人才甄选 人才标准是什么？ 用何种方式甄选？ 如何评价甄选的效果？ 价值模式下的人力资源管理体系---学习发展体系 4. 导师制 5.轮岗计划 3.多维反馈 2.上级辅导 1.培训课程 7.发展研讨会 6.内外部项目 8.自学 常见的人才培养与发展方法 薪酬理念: 基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化。 整体薪酬策略 固定薪酬 浮动奖金 长期激励 福利政策 非物质奖励 价值模式下的人力资源管理体系---全面薪酬体系 前期 中期 后期 战略目标调整、设立、分解 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效计划： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议 时间：整个绩效区间 绩效实施与辅导： 活动：客观公正的评价员工绩效表现 时间：绩效区间结束 绩效评估： （考核） 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效区间结束 绩效反馈： 绩效管理循环 绩效工资 员工发展计划 人事决策 培训 绩效结果应用 绩效导向 价值模式下的人力资源管理体系---绩效管理体系 考核过程与经营业务结合－－实时驱动企业经营与管理！ 财务管理 绩效管理系统 供应链管理 人力资源管理系统 客户关系管理 车间管理 销售数据 客户数据 预算数据 收款数据 产品进销存 数据 人事信息 绩效计划 绩效评估 绩效应用 产品生产 数据 考核过程与经营过程结合---考核来源于业务数据 人力资源管理 财务管理 客户关系 考勤刷卡数据 决策报表 会计凭证 人事信息 预算数据 收款数据 人事信息 数据导入 综合统计 销售数据 客户数据 供应链 进销存数据 人事信息 生产制造 人事信息 产品计件数据 其它业务数据 数据共