非人力资源的人力资源管理讲义.docx

我们在企业当中，非常重要的课题，那就是有关人的课题，那诸位现在在企业的第一线，都知道企业的竞争，当今社会，各行 各业的企业之间的竞争越来越激烈。说到这个竞争，我想在展开今天这个课题之前，想问大家一个比较古老的问题，这个问题是什 么呢？说企业的竞争最终是什么竞争，各位怎么看。 那如果你说企业的竞争最终是人的竞争，我立马可以反过来问你一个问题，你看，我们有的企业尤其是一些过去得国有企业， 有没有人才？大把的人才， 包括我们现在一些企业， 同样时这些人， 可能由张总经理来管不怎么样这个企业， 但是换了另一个领导， 比如说王总经理来了，同样的设备和人力资源，其结果可能使得这个企业的最终经营的成效会有巨大的差异。所以说看起来，你要 说企业的竞争是人才的竞争不足以完满的解答这个问题，因为有人才的企业有的也做不好，我个人有个粗浅的看法，我觉得企业之 间的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争。那么多的人，同样是这些资源，由于管理的策略和技巧的差异就可 能使得我们最终管理的成效会有巨大不同。 接下来的这几个小时的时间，我会和大家一起分享非人力资源经理的人力资源管理 一、 直 线经理人的角色定位： 直线经理是第一责任人 在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职？对员工的选择影响最大的，是他的直接领导，而不是 公司的老板。 所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员工感受到这个企业管理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是通过他 的直接上司来感受到的。 直线经理的 HR职能定位 直线经理的基本任务是要完成本部门的 组织目标 ，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和 结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么酒店内部的“人力资源管理”作为其“ 管 理职能 ”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共 同来实现本部门的工作目标，因为每一个 直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简 单地 以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划 的员工培训和人才培养等方 式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。 所以，要做到这点就要求所有的直线经理 都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过 工作分析 明确界定下属员 工的权力和责 任、如何通过 岗位评估 合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的 薪酬 体系 并发挥其激励作 用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其 职业生 涯 并建立 学习型组织 等。经过培训直线经理建立起现代人 力资源管理体系，让自己首先成为一个 人力资源经理 ，以便更好地承担 起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。 直线经理与人力资源经理的分工与合作 人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的 人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职 责，包括 人力资源规划 、员工招聘、档案、合同、考勤、 考核、培训、薪资、 福利 、 离职 等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在 企业发展战略 的高度，主 动分析、诊断人力资 源现状，并制定具体的 人力资源计划 ，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。 直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指 导和监督。 直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管 制定制度然后强行执行，而应 将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经 理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执 行中，都不能有脱节。 直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的 职业素质 和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的 指导下进行 工作分析 ，明确岗 位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源 管理技能 。每个直线经理都应知道自己在本部 门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合 理、恰当地使用自己的权限。比如对于 绩效考核 、新员工试用 期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、 薪酬 等他们有建议权；在他们行使权利的时候要 按照一定的流程，填写相 应的表格，这些就是操作权。这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的