客户关系管理理论与应用教学课件作者李志刚第8章客户关系管理项目的实施与控制课件.ppt

2．事后评估 在事后认识与评估项目工作管理得怎样时，通常会发现没有进行“正确”决定的事例。然而，当时的决定可能是完全合理的。 3.评价阻碍项目进展的因素 评价也可能会导致规则或手续的更改。它可能会确认出阻碍项目进展的规则，或者它可能发现控制不力。 四、CRM实施成本分析 CRM系统建设是一个规模大、复杂程度高的人一机系统，它的开发、使用、维护和管理等过程是一项复杂的系统工程，需要投入较多的人、财、物资源，需要各种软、硬件设施的支持，这一切就构成了CRM系统的成本。 1．按CRM系统的生命周期阶段划分CRM成本 该体系首先按照CRM系统的生命周期阶段将信息系统成本分成开发成本和运行成本两大类，在各类中又根据费用的目的进行逐级细分 : 2．按经济用途划分CRM项目成本 而按照费用发生的环节和用途计算考核的成本就是“项目成本”。针对CRM系统成本的特点和国家对成本项目的统一规定， CRM系统的成本项目可由以下的10个大类组成。 （1）硬件购置费用，主要指购买计算机和相关设备的费用； （2）软件购置费用，包括购买操作系统软件、数据库系统软件和其他应用软件的费用； （3）基建费用，包括新建或改建机房及配置相关设置的费用； （4）通信费用，包括购置计算机网络设备、通信线路器材等； （5）人工费用，包括各类系统开发人员、操作人员和与系统有关部门的管理人员的所有工资费用； （6）消耗材料费用，主要用于购置打印纸张、磁盘等； （7）系统开发、运营及维护期间水电及维修费用； （8）管理费用，指办公费、差旅费和会议费等; （9）培训费用，包括 CRM系统使用人员培训、有关技术人员或管理人员进修的费用； （l0）其他费用包括资料费、固定资产折旧费和咨询费等。 小结： 按成本项目即开支的经济用途分类的主要优点在于：可以明确指出费用的目的，便于对CRM系统开发、运行过程中的经费使用情况进行监督和管理，同时也为系统的价值分析奠定了基础。 3．注意CRM的隐性成本 Gartner Group最近指出：绝大多数实施 CRM项目的企业将项目成本低估了40％～ 75％。许多公司仅仅计算CRM项目中最明显的成本，例如购买软件和咨询开支。事实上，CRM项目还有许多其他的花费，例如项目规划、培训、测试、文本化、软件集成和项目管理。据美国 Gartner Group公司评估，在过去的三年中，大型企业在CRM项目上的花费在3000万美元到9000万美元之间。 在作CRM项目预算时，以下是4个关键的“成本因子”： （1）培训 （2）维护数据 （3）软件集成 （4）项目管理 另一个隐性CRM成本的来源是项目管理，它是正确评估和控制成本的核心所在。 第五节 企业成功实施CRM的条件 一、高层领导的支持 如果缺少了高层领导的支持，一些小流程的重新设计也许会完成，购买技术和设备也许会完成，但CRM的实施很难完成。 二、要专注于流程 企业要实施CRM，注意力应该放在流程上而不是放在技术上。 三、技术的灵活运用 在那些成功的CRM项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。 四、组织良好的团队 CRM的实施队伍必须在以下3个方面具有较强的能力： 1．系统的客户化和集成化； 2．对IT部门的要求； 3．改变工作方式。 五、分步实施 在CRM项目规划时，具有3－5年的远景很重要，但那些成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。 六、系统的整合 系统各个部分的集成对CRM的成功很重要。 七、重视咨询公司的作用 CRM项目。成功的CRM项目实施离不开专业的咨询公司的参与。 第六节 导致CRM实施失败的因素 一、缺乏管理 CRM是一种新型的企业销售管理模式和方法，因此必须在模拟运行的基础上，结合本企业的具体情况，制定出一套行之有效的管理制度。 二、数据不准确 无论在系统的试运行阶段，还是在正式运行阶段，数据的整理与录入都是实施的难点。有人将企业信息系统的工作量说成是“三分技术，七分组织，十二分数据”这一点都不过分。 三、导致CRM项目失败的其它原因 1．CRM项目在启动时无战略规划 2．CRM战略与企业战略不吻合 3．CRM工具包要基于他人的成功经验 4．CRM项目没有考虑客户体验，没有客户参与 5．CRM项目没有设定目标 6．把CRM项目当作一时的行为 第六节 如何正确选取