标杆管理实施步骤.doc

标杆管理实施步骤（一） 1标杆管理概述 标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进，甚至最终实现超越。 标杆管理为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营方式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画。 英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；国内应用标杆管理的企业包括国家电网、中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。 2标杆管实施步骤 标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤： 明确目标。 确立指标维度，建立指标体系。 选择对标对象。 与对标对象进行比较分析，确立各维度指标的目标值。 学习好的做法，实施改进。 评价与提高。 2.1明确目标 统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。 主要工作如下： 第一步：明确目标 目的 统一思想 明确开展标杆管理工作的意义 成立标杆管理相关组织机构 制定工作计划 负责单位 和部门 标杆管理牵头单位 标杆管理工作相关单位 工作方法 及工具 组织宣传 相关部门动员 标杆管理培训 最终结果 企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识 标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路，掌握标杆管理的相关工具 成立标杆管理领导小组、标杆管理办公室、标杆管理工作小组 企业现状分析报告 标杆管理工作计划 2.2建立指标体系 标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。 主要工作如下： 第二步：建立指标体系 目的 建立指标体系 负责单位 和部门 标杆管理办公室 标杆管理工作小组 指标归口管理单位 工作方法 及工具 调研 访谈 外部专家 相关管理工具 最终结果 标杆管理指标体系 2.3选择对标对象 对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。 主要工作如下： 第三步：选择对标对象 目的 确定对标对象 负责单位 和部门 标杆管理办公室 指标归口管理部门 标杆管理工作小组 工作方法 及工具 收集企业内、外部资料 分解法 访谈法 考察参观 最终结果 数据收集分析的统一表格和模版 建立对标指标数据库和最佳实践案例库 确定对标对象 标杆管理实施步骤（二） 2.4对标分析 企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。 主要工作如下： 第四步：对标分析 目的 确定标杆指标值 找到差距产生的原因 负责单位 和部门 标杆管理办公室 指标归口管理部门 标杆管理工作小组 工作方法 及工具 研讨会 关键流程分析 最终结果 确定标杆指标值 差异分析报告 完善对标指标数据库和最佳实践案例库 2.5学习与改进 企业各指标归口管理部门和各所属单位通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。 主要工作如下： 第五步：学习与改进 目的 学习先进的管理方法，改进企业绩效 负责单位 和部门 标杆管理办公室 指标归口管理部门 标杆管理工作小组 工作方法 及工具 研讨会 外部顾问参与 最终结果 标杆管理改进方案 标杆管理改进计划 标杆管理改进的成果报告 完善最佳实践案例库 2.6评价与提高 标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。 主要工作如下： 第六步：评价与提高 目的 评价工作成果 持续改进 负责单位 和部门 标杆管理办公室 指标归口管理部门 标杆管理工作小组 工作方法 及工具 指标评价 管理评价 标杆管理年度工作会 典型经验交流会 最终结果 评价报告 完善最佳实践案例库 完善和更新指标体系 根据企业发展情况寻找新的对标对象 3标杆管理实施中的常见问题 1、注意力集中于数据方面 标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个指标数据本身。 2、不明白数据的真正来源 标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。 3、来自员工的抵触情绪 有些员工往往不愿与新政策合作，害怕改变。因此，不能把最佳实践强加给员工，要让员工意识到或看到将来会发生什么，明白实施标杆管理的重要性。 4、指望立“杆”见影 标杆管理的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，不能指望在短期内就达到明显的效果。而且即使企业已经跻身于世界一流企业之列，你也需要不断地进行标杆管理才能成为强中之强，超