9标杆管理[精].ppt

企业管理系列讲座九 标杆管理许国庆 一．标杆管理的起源 二．标杆管理的作用 三．标杆管理的步骤 四．标杆管理的类型 五．标杆管理的误区 六．标杆管理的关键成功因素 七．标杆管理的案例 一．标杆管理的起源 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的动作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费的大问题上，应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。 从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理的定义 向标杆学习什么 标杆管理：是什么？不是什么？ 二．标杆管理的作用（上） 1．有助于组织博采他人之长为我所用。随着经济全球化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，速度是企业获胜的关键。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。在这个竞技场上，不断有个体被淘汰；当然，也会留下几个更加强壮的幸存者。他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。 2．有助于正确认识到，与优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。标杆管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆·卡特先生曾说：“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效水应当达到而且可以达到什么水平，同时也明明了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。” 3 ．有助于组织确认自己的优势与劣势。在与基准标杆进行比较时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。 标杆管理的作用（下） 4 ．有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。在与标杆进行比较的过程中，能够帮助组织发现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所占权重，并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。 5 ．为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长，为我所用。作为竞争的最佳指导，标杆管理在优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进成效。 6 ．在组织面临下滑之时及时提供预警。“前车之鉴，后车之师”，作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境可以为组织提供警示，防止组织重蹈覆辙。 为什么要进行标杆管理 三．标杆管理的步骤 施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤： 1 ．计划 A 确定对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2 ．分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3 ．整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4 ．行动 A 制实行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5 ．完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆 造成差距的原因 标杆管理模型 第二阶段：理清学习主题与方向 标杆管理模型的第二个阶段是确认标杆管理信息的使用者以及他们的需求，从而明确界定标杆管理的主题。在决定主题时很重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素(critical success factors，CSF)。只在这样，企业投入资源来从事标杆管理才才有意义。 为了厘清所谓的关键成功因素，我们有必要对企业现行的作业流程进行充分了解，并且已有各部分的绩效衡量指标可作为检讨的依据，从而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，若学习的主题为人力资源管理，会感觉太过空泛，不易