课件：群体行为篇群体行为基础.ppt

处理冲突的手段（二维模型） 满足对方利益的愿望 合作型 非合作型 O 非坚持型 坚持型 竞争型 合作型 妥协型 回避型 体谅型 满足己方利益的愿望 引起冲突的策略 罗宾斯提出了几种具体的方法 委任态度开明的管理者。在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制，因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现象。 鼓励竞争。通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，这样可以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。 重新编组。变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可以在组织中引起冲突。而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。 除了这些之外，心理学家还提出了以下一些激发冲突的策略： （1）在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较； （2）运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平； （3）引进外人。在组织或群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人； （4）调整组织结构。调整群体组成，改变工作流程或者规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状； （5）故意引入“批评家”（devil’s advocate），其角色就是有意与组织中大多数人的观点不一致； （6）在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识，群体内部团结一致，而将外部群体视为对手。 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 群体思维产生的条件： 群体内部高度团结，凝聚力强 群体与外部隔绝 群体领导强势 群体面临压力 决策程序不合理，重大决策不予重新复核审议 群体思维的特征： 无懈可击的幻觉 群体道德的幻觉 全体一致的幻觉 绝对正确的幻觉 低估对方的力量 缺乏自我质疑 压制内部的异议 拒绝外部的意见 群体思维会产生的后果： 对可供选择方案的不完整的调查评议 对目标不完整的调查评议 对优先选择方案的风险性考虑不足 对信息了解不足 信息处理过程中有偏见 欠缺对可选择方案的重新评价 没有制定针对意外情况的应变方案 怎么防止群体思维 领导者应该改变自己的强势领导风格，采用民主集中式的决策方法 领导应该避免一开始就表达出自己的意见，要先听，最后再发表意见 领导应该在群体内创造一种心理安全感，让成员感受到可以自由发表意见而不担心会受到指责 每个成员应该公开坦诚交流，开展建设性争论 群体成员应该考虑不同的决策方案，对决策方案从不同角度进行质疑和评估 咨询外部专家的意见 建立几个群体，同时对一个问题进行决策，并综合比较 任命一个故意反对者唱反调，激发群体从不同的角度思考和评估决策方案 阿背伦悖论 指的是在群体决策过程中由于各成员没能公开发表自己的真实意见，结果导致群体采取的决策行动与他们真正意图完全相悖的现象。 哈维在1974年的一篇文章中初次提出这一现象，后来又在其出版的著作中对相关问题作了更深入的阐释。 阿背伦悖论 某年7月的一个下午，德克萨斯州的科来曼城气温高达104华氏度。一对夫妇与妻子的父母共四人坐在门廊，风扇慢慢转着，他们尽可能地减少活动量，喝柠檬水，偶尔玩玩多米诺骨牌。妻子的父亲突然提议他们四人开车去阿背伦的自助餐馆吃饭。阿背伦距离科来曼城53英里，他们需要冒着沙尘暴和炎热天气才能到达那里。女儿和母亲表示附和，女婿对此建议虽有些怀疑但仍表示了赞同。于是他们开着一辆没有空调的别克车，经过长途跋涉赶到那里并吃了顿颇为乏味的午餐。四小时后，他们终于返回科来曼城，酷热难耐而又精疲力竭。在一段时间的沉默之后，他们开始评论这番经历。结果发现，四个人原本没有一个人真正愿意去阿背伦，只是因为猜测其他三人愿意去而没有表示反对意见。他们所做的事情竟然是他们反对的事情！哈维于是将这种现象称之为阿背伦悖论。 在学术界和管理实践中，阿背伦悖论并没有受到应有的关注，而与其极为相似的前面讲的群体思维却备受瞩目。群体思维与阿背伦悖论所反映的都是群体在决策过程中追求高度一致的决策结果并导致不利后果的现象。但是二者存在很大差异。大体而言，阿背伦悖论现象是一种缺乏活力的状态（譬如：犹豫、漠不关心、消极、痛苦、冲突等），而群体思维则是一种充满活力的状态（譬如：态度积极、群体兴奋、高凝聚力、团队精神等）。 改进群体决策的办法： 头脑震荡法 德尔菲法 提喻法 方案前提分析法 非交往型程式化决策术 头脑风暴法 头脑振荡法（brain storming） 又称头脑风暴法，由奥斯本（A.F.Osborn）于20世纪50年代提出，是一种比较常用的集体决策方法。这种方法的主要的特点是把对解决某一问题有兴趣的人召集在一起，在完全无约束的条件下，敞开思路，畅所欲言的一种方法。 奥斯本对该决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的意见不做任何评价（包括反驳），将相互讨