强生公司营销渠道管理研究--以邦廸产品为案例.pdf

中文摘要 在激烈的市场竞争中，企业要想占领市场并获得持续发展，就必须重视产 品的营销工作。而营销渠道正是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套 相互依存的组织。因此营销渠道决策是企业面临的重要决策之一，一个成功的 科学的营销渠道能够更快、更有效地推动商品进入目标市场，为生产商和中间 商带来极大的利益。传统计划经济体制下，我国医药产品的销售一直是国营商 业的天下，营销渠道比较单一。近年来，医药企业面对的市场竞争环境发生了 根本的变化，市场已经全面进入了买方市场状态，医药营销方式及渠道也随之 发生了根本的变化。 医药行业竞争愈加激烈的时期，企业要获得持续性竞争优势变得越来越困 难。继产品、价格和促销战略之后，营销组合中的第四个要素-分销或营销渠道 战略，则为企业提供了比其他要素更大的获取竞争优势的可能性，这主要是因 为渠道战略很难在短期内为竞争者所模仿。有效地管理经销商和分销商，与零 售终端客户维持良好的合作关系，提供给渠道成员合理的利润空间，在销售过 程中支持和帮助渠道成员的管理等，都是保证渠道成员与生产商紧密合作，推 动产品销售和成长的激励政策，都能够使企业在医药渠道激烈的竞争中保持领 先优势。 强生公司是目前世界上最具综合性、分布范围最广的卫生保健产品的生产 商和相关服务提供商，在全球 57 个国家建立了 200 多家分公司。自 1985 年进 入中国市场以来，强生公司先后成立了西安杨森制药有限公司，上海强生有限 公司、强生(中国)有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司和上海强生制药有 限公司。强生公司生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医 疗器材及诊断产品。 邦廸是强生个人护理产品大家庭中的一员，于1990年在中国投产上市。当 这个美国强生公司的明星产品进入中国后，邦迪迅速横扫国内止血产品生产厂 家，成为中国市场的长期霸主，引领了瞬时清洁保护小创口的潮流。在消费者 的眼中，邦廸就是创可贴的代名词。邦迪在中国市场的迅猛发展，为小面积开 放性外科创伤的快速治疗，建立了一套难以撼动的标准方案，这让众多竞争对 1 手纷纷离场。 自进入中国市场以来邦廸经过了四个市场扩张阶段。1990年－1996年，当 时渠道的分销商以国营的医药商业企业为主，药店的业态以单体药店为主，邦 廸当时100％的生意都是通过医药流通渠道的经销商和消费品渠道经销商完成。 全国覆盖 32 个城市。1997 年－2002 年，民营的医药商业流通企业开始涌现， 药店的业态也从单体药店逐渐向连锁药店方向发展。邦廸的生意主要还是靠一 级经销商完成，但是成立了药店零售队伍服务药店。全国覆盖城市达到了48个。 2003年－2006年，国营的医药商业企业和民营商业企业开始并存，平价药店开 始出现，药店形态日益丰富，邦廸在管理一级经销商的同时,开始二级分销商的 管理，药店零售代表继续服务零售药店。全国扩张到80个城市。2007年－2009 年，邦廸细分了二级分销商的管理，按照分销商的功能划分成重点二级分销商 和普通二级分销商，成立了专职的分销商管理团队。在零售管理方面成立了主 要客户团队专职服务全国最主要的零售客户。目前已扩张到237个城市。 邦廸同时有药字号和器械号两种类型产品，这些产品分别在医药渠道和消 费品渠道销售。邦廸是按照这两个渠道分开管理的。医药渠道占邦廸整体生意 的 90%，是邦廸生意的主要来源。消费品渠道按照邦廸的生意份额只占到 10%， 主要通过消费品经销商和直供量贩超市销售。 邦廸医药渠道的渠道成员包括一级经销商，二级分销商和零售终端客户。 不同层次渠道成员承担了不同的职责，因此强生采用相应的管理方法，选择和 激励这些渠道成员，以此激励他们积极宣传和推广邦廸产品，同时帮助和支持 他们获取更多的利润。 邦廸医药渠道的生意是通过一级经销商的分销网络把产品渗透到全国市 场，一级直供零售商生意份额非常小。一级经销商控制着邦廸 98%的销售份额， 因此对一级商的有效管理直接关系到邦廸的年销售额。强生公司通过各种考核 标准对全国经销商进行严格筛选，从中选择信誉高，实力强大，并且有积极合 作意愿的经销商进行战略合作。同时，为其提供各种支持活动和奖励政策，帮 助一级经销商在市场中获得优势，及提高产品销售和利润。强生公司定期对一 级经销商进