桐楠格集团人才培养与人才梯队建设管理方案.doc

桐楠格房地产集团 人才培养与人才梯队建设方案 第一章 总则 第一条 目的 以桐楠格十年为一个管理循环周期，在此条件下，建立和完善集团人力资源人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“人才递进”的方式进行循环培养，把人才培训与梯队建设工作当做人力资源管理实施的一项战略来抓，此工作做为集团育人、用人、留人的有效激励手段。 第三条 人才培养目标 人力资源部根据员工岗位进行职业靶位定向，把符合集团未来发展以及具有培养价值的员工定为专项技能人才和综合型（复合型）人才。本着缺什么补什么原则对员工进行岗位取向的建议和培训，把适合集团发展的真正人才选拨出来，培养出来。 第四条 人才培养组织体系 人力资源部建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门和下属公司作为人才培养的基地，各部门负责人负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部做为人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1.关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2.岗位轮换； 3.人才调配； 4.内部兼职； 5.在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6.晋升与淘汰。 第六条 适用范围 该方案适用于集团各部门和下设分公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立桐楠格集团用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色和综合素质较强的员工。 （二）关键资质：是被选定培养对象所具备的初步符合条件。人员资质要求为初步确定，具体根据集团发展的要求和用人理念可进行调整。关键资质包括： A.沟通能力； B.分析判断能力； C.计划组织能力； D.管理控制能力； E.应变能力； F.执行力； G.创新能力； H.领导能力； I.决断力； J.人际关系能力； K.团队合作能力； L.承受压力的能力 注：后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 （三）综合素质和潜质 1.性格特征 2.职业倾向 3.综合能力 第九条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指桐楠格集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果人力资源部人才储备库没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。举例（假定）： 张淑娟（文职专员） ※ 崔 丽（文职专员） ※※ 李锐（人力副经理） ※※※ 肖 卓 ※※※ 王 缓 ※※※ 徐跃芳 ※※ 沈 萍 ※ 说明1：“※”表示还需锻炼培养相当时间；“※※”表示需要少量的培养；“※※※”表示已经准备就绪，随时可以上任。 说明2：按岗位职级，对每一个岗位的工作任务、工作要求、该岗位需要的工作年限、必须达到的经验、学历、职称界定清楚。岗位从低到高罗列清晰，岗位从低到高把薪资说明白。 第十条 后备人才甄选 后备人才主要是人力资源部应为集团未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据人力资源部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十一条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十二条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十三条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为桐楠格集团培养综合能力较强的复合型的人才。 第十四条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十五条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。 第十六条 轮岗审批 1.单位内部轮岗：由各单位报送人员名单——报人力资源部备案，行