（让绩效管理落地生根.ppt

* * 任用——指人员的配置，调配； 专案验证——改革方案、管理方案的验证，人事甄选、员工训练效果的验证； 组织发展的依据——通过对员工的考核，了解人力资源的现状，进而评量现有人力资源状况是否适应企业未来发展的需要； * 让绩效考核落地生根 * 让绩效考核落地生根 * 第一部分 企业绩效考核为何不能落地生根 * 问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 * 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。 绩效管理成为奖金分配的手段。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。 问题的提出 * 经理的困惑 深入到具体工作，以保证事务处理正确 员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果 员工总是犯重复性错误，工作质量低下 员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 为什么？ * 员工的困惑 不知道为什么做/作到什么程度/怎样做 我做的蛮好，老责备我干什么 作的好坏无所谓 权力/决策/资源是什么 茫然无措 心有余 消极怠工 怒不可遏 为什么不提升我？ 不公平 * 第二部分 企业绩效是什么?不是什么? * 绩效管理是什么 基本的员工管理与发展的工具 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 * 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 * 第三部分 绩效结果用在何处? * 绩效结果管理 人事训练 薪资管理 任用管理 升迁管理 专案验证 拟定员工 发展计划 组织发展 的依据 * 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 * 第四部分 绩效管理系统的构成 * 绩效管理系统的构成 绩效计划 绩效沟通 数据收集与记录 绩效评估 绩效处理反馈 就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 结果/要求/如何改进等信息的传递过程 * 品性导向指标 知识 技能 态度/品德 贡献 专业知识/相关知识/ 知识的运用有效性 专业技能：程序/规程/方式/方法 非专业技能：领导/沟通/决策/适应 把握/变革等 积极性/责任感/主动性 廉洁自律性/服务意识 勤奋努力等 工作效率/工作 质量/工作成果/ 目标达成等 优 良 中 劣 差 描述的语言： 是否具备/ 是否达到/ 能否做到/ 是否把握等 * 第五部分 绩效考核工具(重点KPI) * 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 * KPI设计的三种思路 1、外部导向法——标杆基准法 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异 标杆基准法示例 * 2、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业务价值树分析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI的确定 * 3、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 战 略 获取更多的发展 机会和人才 * 目标分解步骤 董事会 总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 KPI应用体系及实例 * 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义 管理者本人的绩效 管理者所辖员工的绩效 管理者所